Arbejder du i et miljø med høj vækst? Hvis ja, er du højst sandsynligt ikke fremmed for kaos. Med prioriteter, strategi, mål og opgaver, der ændrer sig i et accelereret tempo, skal klare rammer og strukturer implementeres for at afhjælpe kaoset. Fra et HR-perspektiv er dette særligt afgørende for at fastholde medarbejdere og give teams en følelse af tryghed midt i konstant forandring. Bliv ved med at læse for at finde ud af mere om de rammer og strukturer, der kan sikre en god kultur, hvor du har medarbejdere, der trives og præsterer på trods af stadigt skiftende forhold.
Behovet for HR-rammer og tiltag i startupmiljøet
Inden for startups er roller, projekter og opgaver genstand for konstant forandring. Selvom forandring er en uomgængelig del af enhver organisations sammensætning, er forandringshastigheden og udsvingene ved start-ups særligt hurtige. Det er her aggressiv prioritering spiller ind. Fremkomsten af pulsundersøgelser og eNPS (Employee Net Promoter Scores) kan guide HR-professionelle og ledelse på vigtige områder at fokusere deres tid, opmærksomhed og indsats på.
Inden for rammerne af langsigtet strategisk planlægning er det også afgørende at have en solid HR-ramme og -strukturer på plads. Naturligvis, efterhånden som en organisation vokser, og folk har været der længere, er et spørgsmål, som folk altid stiller: ''Hvordan ser min fremtid ud her, hvordan kan jeg lære og vokse og udvikle mig yderligere i denne virksomhed?'' Derfor bygger robust op. karriereudviklingsplaner og karriereudviklingsstiger er afgørende. Det er afgørende at styrke karriereudviklingen som en del af klare og retfærdige rammer. For det første hjælper det hver enkelt med at forstå, hvordan de kan blive forfremmet og vokse i virksomheden. For det andet, i det tilfælde, hvor du har et team på ti personer, og fem af disse personer ønsker at blive forfremmet til ledelsesniveau, men kun én lederrolle er tilgængelig, sikrer det retfærdighed at have en klar ramme på plads.
Nogle gange kan karriereveje og forfremmelser være håndgribelige, såsom roller i salg: Der er meget klare resultater, du kan se, hvem der klarer sig godt, og hvem der ikke gør det godt - og kan promovere enkeltpersoner i overensstemmelse hermed. Andre roller er ikke så enkle. Lad os tage eksemplet med software engineering: hvordan afgør du, hvem der er ''god'', og hvem der er ''dårlig''? Der er teknisk kompetence og output og nogle markører såsom kode, men generelt er output ret uhåndgribeligt. At bestemme retfærdighed inden for forfremmelse kan være en vanskelig hindring i enhver form for opstart, fordi tingene ændrer sig så hurtigt, men du skal gøre dit bedste for at gøre dine processer gennemsigtige og retfærdige.
Effektive HR-rammer at implementere i et startup-miljø
En luksus ved at være en større, mere etableret organisation er, at HR og ledelse har haft tid til at se, hvad der virker inden for rammerne af kulturen, værdierne og teamstrukturen. For nye start-ups, der ikke har denne luksus, er det nyttigt at implementere rammer for at hjælpe med anskaffelse, onboarding og fastholdelse for at afgøre, hvad der vil fungere. Her er nogle rammer og modeller, som jeg har fundet utrolig nyttige og implementeret i min rejse som leder af People and Culture i flere hurtigtvoksende startups:
- Definer rammer fra start: Inden for enhver vækstvirksomhed, en konstant kamp om at finde ud af hvad man skal prioritere, finder generelt sted, og en slags ''organiseret kaos'' kan blive normen. Derfor, hvis du ikke bygger ansættelsesrammerne tidligt, vil det være svært at prøve at bygge noget andet senere, fordi du ikke har en fast standard, eller du har ikke en ramme eller en mekanisme til at beslutte, hvad at definere som ''god'' og en ønsket standard. En sådan ramme var at forstå, hvorfor vores bedste mennesker var vores bedste mennesker ved at bruge fem-faktor-modellen. Vi så en klar sammenhæng mellem højtpræsterende individer, der scorede højt i faktorer som bevidsthed og åbenhed. Dette gjorde det muligt for os at nærme os ansættelse fra en egenskabscentreret tilgang i modsætning til en ''tidligere erfaring'' tilgang. Det udvidede ansættelsespuljen, vi kunne 'fiske' fra, og ændrede fuldstændig, hvordan vi opfattede godt talent. Jeg vil diskutere, hvordan man implementerer psykometriske vurderinger i det følgende afsnit.
- Implementer psykometriske vurderinger, såsom Big Five eller Ocean Model for at finde den rigtige jobpasning: De fem brede personlighedstræk beskrevet af Big Five er ekstraversion, behagelighed, åbenhed, samvittighedsfuldhed og neuroticisme. En persons procentvise score kan analyseres for at tyde deres egnethed til en bestemt jobrolle. For eksempel kan en person, der rangerer højt på ekstraversion, være egnet til en udadvendt position såsom salg eller kundesucces, hvorimod en person, der rangerer højt på åbenhed (hvilket hænger sammen med kreativitet), kan være egnet til en rolle i marketing eller design. Hos Proper brugte jeg denne model til at forsøge at forstå sammenhængen mellem individers personlighedstræk og dets forudsigelige evne til jobpræstation. Når vi rekrutterer salgsmedarbejdere, vil vi målrette mod personer med høj grad af samvittighedsfuldhed og åbenhed, og vi har set sammenhænge mellem højtydende og høje scores i disse personlighedstræk.
- Definer virksomheds værdier ud fra stifternes perspektiver: Selvom det er vigtigt at fokusere på virksomhedskultur, kan begrebet kultur være et overordnet udtryk, der bliver kastet rundt, især i startup-verdenen, hvor man ser virksomheder bruge det som et buzzword uden at definere dets betyder. At trodse kulturer kommer fra værdierne. Værdierne er grundlaget, og kulturen skifter konstant, når du bliver ved med at vokse eller tilføje eller ændre. Derfor handler det om at definere virksomhedens værdier, og det skal være kommet fra stifterne. Mens nogle virksomheder får en tredjepart til at hjælpe, eller endda har HR-afdelingen til at hjælpe med at opbygge værdierne, er grundlæggere normalt den eneste konstante tilstedeværelse i en virksomhed. Dette betyder ikke, at HR eller en ekstern konsulent ikke kan hjælpe med at lette processen (faktisk kan de være nødvendige for at få det bedste resultat), men stifterne skal være der for at hjælpe med at formulere værdierne, herunder adfærd forbundet med værdierne ( gør og lad være).
- Få værdier til at afspejle virksomheden, ikke de seneste trends: Nogle gange forsøger grundlæggere at være ''in vogue'' med deres værdier, og det afspejler ikke rigtigt de mennesker, de er, eller virksomheden, som den ledes, hvilket fører til en kæmpe misforhold. For eksempel, hvis stifterne er ret indadvendte og meget generte af natur, men virksomheden fremmer en kultur med fest og bordtennisborde, vil der være et uundgåeligt sammenstød. Det er vigtigt at fokusere på, hvem man er som virksomhed, og hvad stifterne står for. Så kan virksomheden ansætte folk, der afspejler disse værdier og sikre, at nyansættelser er den rigtige kulturelle pasform til virksomheden.
- Definer virksomhedskultur - men få den rigtige balance: definere virksomhedskultur, men det er også vigtigt at huske, at ikke alle kommer til at passe perfekt ind i kulturen - og det er okay. Jo mere rigid din virksomhedskultur er, jo flere mennesker kan faktisk blive afvist fra den. Det kan blive til et mærkeligt misforhold af: ''kultur skal fremme individualitet og bringe mennesker sammen''. I stedet for at definere en stiv virksomhedskultur, så lad dine værdier definere din kultur - samtidig med at de giver medarbejderne mulighed for at bringe deres egen individualitet og selvfølelse til arbejdspladsen.
- Definer en ramme for kompensation: At definere, hvordan folk bliver betalt, og hvorfor de får udbetalt netop den løn, er en vigtig ramme at etablere med det samme. Løn vil ende med at blive et omstridt spørgsmål for medarbejderne, hvis de føler, at de ikke bliver kompenseret retfærdigt, eller hvis en medarbejder i samme stilling tjener flere penge end dem. Startups med store lønforskelle skaber store problemer i det lange løb. Selvom nystartede virksomheder ikke skal betale for dyre løndata, er det i det mindste et godt udgangspunkt at have en konsistensmodel. Her er nogle principper Jeg plejede at definere en kompensationsramme:
- Afstemt med markedet: Hvis dine kompensationer er tilpasset markedet, så skal ingen være under markedsområdet (giv dem en forhøjelse, før de stopper), og ingen bør være over erstatningsomkostningerne (så skal de udskiftes). En god acceptrate for tilbud ligger i intervallet 70-80 % - for lavt, og du betaler måske for lavt, for højt, og du betaler måske for meget. Hvis du laver mange tilbud, bør du udvikle en ret god forståelse af markedet ved at give tilbud og lære om, hvad andre virksomheder tilbyder. Der er også datasæt som Radford, som du skal betale for, og levels.fyi, som er en gratis database med selvrapporterede lønninger.
- Skab konsistens: En nyttig lakmustest til at måle konsistens er: Hvis alle lønninger blev gjort fuldt gennemsigtige, ville folk så blive kede af det? Hvis det er tilfældet, har du muligvis et inkonsekvensproblem, som skal løses.
- Andre former for kompensation: Der er selvfølgelig mange andre ting, der udgør den samlede kompensation, så lad os også overveje grundløn, bonus, egenkapital og sign-on bonus.
- Få udarbejdet en velskrevet medarbejderhåndbog: Onboarding er en vigtig del af fastholdelsesprocessen, og hvordan den gribes an, vil efterlade et varigt indtryk på medarbejderne. En medarbejderhåndbog er et fantastisk kommunikationsværktøj, hvor du kan fortælle folk: det er det, vi tror på, det er sådan, vi arbejder, og her er, hvad du kan forvente.
Sådan hjælper du stifterne med at forstå vigtigheden af HR-rammer og -tiltag
Ofte er HR genstand for pushback fra stifterne, når de introducerer nye HR-rammer og -foranstaltninger. Grundlæggere glemmer nogle gange, at de også lærer og udvikler sig, og at de får lige så meget gavn af rammer som medarbejderne. I et bestemt tilfælde i en tidligere rolle understregede jeg vigtigheden af sporing: at have eNPS og lave pulsmålinger - som fik pushback. Til sidst lod grundlæggeren mig implementere disse rammer, og de blev forbløffet over resultaterne. At overbevise stiftere er en del af jobbet. Som med ethvert forretningsforhold tager det tid at opbygge den tillid. Det mest kritiske skridt i at overbevise grundlæggere om, at rammer virker, er ved at vise proof of concept, som er med til at opbygge tillid. Vis stifterne tallene, målene og resultaterne for at bevise effektiviteten af HR-rammer og foranstaltninger. Det hjælper også at give eksempler fra andre virksomheder, som har haft meget ud af implementeringerne. Vigtigst af alt, vige ikke tilbage fra samtalen, bare fordi du kan få pushback. Din rolle er at støtte og nogle gange udfordre. At finde den rigtige balance er nøglen: at være støttende, men også tale om nye ideer og udfordringer. men vær opmærksom på ikke kun at være støttende og aldrig udfordre eller bringe nye engle og ideer ind.
Konklusion
Jeg håber, at du har nydt at læse denne artikel og har taget nogle praktiske skridt til at implementere i din organisation. Rammer og tiltag giver et middel til højvækstkaos i stadigt skiftende miljøer. Koncentrer dig om at styrke de rigtige HR-rammer for din organisation, og se dens mennesker, dens kultur og dens systemer trives.
