Introduktion
I kølvandet på en global pandemi kombineret med at yngre generationer træder ind i arbejdsstyrken, er der sket en markant ændring af praksis i HR. Selvom HR-funktionen i arbejdet med politikker, procedurer og papirgange, fortsat er vigtigt, så viste pandemien, at medarbejderne har brug for meget mere. Det har ledt til udviklingen af 'people & culture' som funktion. People & culture bemyndiger organisationer og ledelse til at se ud over traditionelle HR-tilgange og fokusere på autentiske medarbejderoplevelser - hvor individer kan bringe hele sig selv på arbejde og fjerne facaden af virksomhedens personas. People & culture-professionelle hjælper medarbejderne i spørgsmål som at definere mål, vurdere og muliggøre ydeevne, give feedback, fremme en kultur af engagement og velvære samt udvikling og coaching for at opbygge teammedlemmernes kapacitet.
Vi ønskede at lære mere om udviklingen af ‘people & culture’, og det var netop derfor, vi satte os ned med Rachel Korb. Rachel er Head of People & Culture hos Uizard, en dansk højvækst-start-up. I dette interview deler Rachel nogle fascinerende indsigter hentet fra det stadigt udviklende People & Culture-rum. Fra menneskeliggørelse af arbejdsstyrken, fastholdelse af strukturer og rammer, til at styrke medarbejdere – denne tankevækkende samtale vil med garanti give dig mange værdifulde indsigter. Vi håber, du nyder at læse dette stykke lige så meget, som vi nød at interviewe Rachel!
Arbejde i startups - hvad skal der til?
Niamh Pardi, Session: Rachel, for at starte med, kan du fortælle os lidt om din baggrund inden for People & Culture, og lidt om din karriere indtil nu?
Rachel: Jeg startede ikke med People & Culture. Jeg startede med at uddanne mig, designe og lede programmer i udlandet i USA med fokus på at udvikle interkulturel kompetence. Hurtigt lærte jeg, at traditionel uddannelse har mange grænser for, hvad man kan. Jeg besluttede at flytte til en startup, kaldet Springboard, hvor vi kunne udfordre traditionel uddannelse. Og mens jeg var der, blev jeg ledet elevdrift, men ved en lille startup har man mange forskellige hatte på. Jeg faldt naturligt ind i forskellige menneske- og kulturtyper af opgaver, og det var noget, jeg virkelig nød at udføre. Så jeg fortsatte, hvor jeg slap, da jeg flyttede til udlandet til Spanien med min mand og startede min egen coachingvirksomhed, coaching af professionelle inden for forskellige områder som jobsøgning, forberedelse til samtaler, ledelse af et team, blive interkulturelt kompetent og fokusere på opmærksom, kommunikation. Så blev jeg rekrutteret til at lede et globalt personaleteam, og jeg har været i ‘people & culture’ lige siden. Inden for min rolle har jeg set hele oplevelsen fra employer branding og rekruttering, til onboarding, læring og udvikling, engagement, såvel som off boarding. Ser virkelig den fulde livscyklus for teammedlemmerne, der kommer ind.
Niamh: Kan du som leder af People and Culture inden for startup tech-området fortælle om, hvordan denne funktion kan adskille sig fra et mere traditionelt virksomhedsmiljø? Og kan I også diskutere nogle rammer, som I har sat for netop start-up-miljøet?
Rachel: Jeg har ikke brugt meget tid på virksomhedskultur. Jeg arbejdede kort i uddannelse, så det kan jeg ikke rigtig tale med. Jeg kan tale om, hvordan det er at arbejde i bureaukrati, hvor det er svært at lave nogen forandring. Strukturerne er sat på plads, og det er svært at ændre noget, for reglerne er allerede skrevet. Derfor holdt jeg ikke ret længe inden for netop det arbejdsområde. Jeg kan godt lide at udfordre reglerne og finder altid måder at gentage og forbedre.
Hos en start-up i høj vækst udvikler du en tankegang om, hvad vi skal gøre for den næste fase, vi skal være i som virksomhed. Man bygger ikke til, hvor man er i dag. Du skal tage fat på: Hvad er de strukturer, vi skal have på plads for at gøre det muligt for teamet at fungere i fremtiden? Hvad bliver vigtigst der? Når jeg tænker fra rekrutteringsfasen, fra engagementssynspunktet, fra kommunikationssynspunktet, tror jeg, at kommunikation bliver en af de virkelig vitale brikker, fordi intet virker, hvis du ikke kommunikerer effektivt, fordi du hele tiden bevæger dig gennem forandring.
Du skal tiltrække og ansætte folk, der kan tilpasse sig et foranderligt miljø. Du skal stadig sikre dig, at kommunikationen hjælper dem med at komme igennem forandringen, for ellers kan de blive udbrændt af hele forandringen. Du vil automatisere så meget som muligt, udnytte de værktøjer, du har, men stadig fokusere på at få det til at føles så menneskeligt som muligt. Og så fortsætter du bare med at iterere. Hvad der virker for dig ved én milepæl, vil sandsynligvis ikke fungere for den næste milepæl.
Medarbejderens oplevelse: Mennesker som et produkt
Den ramme, jeg bruger til dette, er mennesker som et produkt. Jeg kom fra en operationsside, hvor jeg tidligt overtog produkttankegangen. I bund og grund tænker det på, at vores team har en brugerrejse, ligesom kunderne har. Det betyder at forstå, hvad disse milepæle er: tiltrækning, rekruttering, onboarding, læring og udvikling, engagement, fastholdelse og eventuel offboarding. Fokuser på at se på, hvad der sker på hvert trin. Hvilke funktioner skal du bygge for folk på det tidspunkt for at sætte dem i stand til at udføre deres arbejde og blive engageret?
Og så er den anden del, ''hvordan føles det for de mennesker, der oplever dette?'' Dybest set designer du alt til din bruger. Jeg tror ikke på menneskelige ressourcer. Jeg synes, det er et ord, der burde smides helt ud. Vi er trådt ind i en ny æra af arbejde. Hvordan tænker vi egentlig om personen? Hvordan sikrer vi, at det er skalerbart fra folkets side? Hvordan sikrer vi, at vi overholder kravene? Hvordan sikrer vi os, at det er rentabelt økonomisk? Men vi er også nødt til at tænke på, hvordan denne person vil føle sig, når de oplever det, gennem disse forskellige stadier, hvilke værdier bringer de ind i det? Hvad er vigtigt for dem?
Jeg elsker rammer, så jeg har rammer for stort set alt, hvad jeg laver. For det første at forstå, hvad der er vores værdier, og alt bør altid være værdidrevet, især ved en opskalering, fordi din kultur vil ændre sig. Du vil sikre dig, at du stadig fremmer dine værdier, mens du vokser til disse forskellige stadier. Tænker igennem: her er vores værdier, her er vores prioriteter, her er vores forretning, her er vores strategier, og så er her vores rammer. Når vi ser på præstationsaktiveringscyklusser, skal vi også se på, hvordan dette hænger sammen med kompensation. Adressering: hvad er vores kompensationsramme? Hvordan bruger vi data til at drive det? Hvad er de refleksioner og selvevalueringer, som folk udfylder? Gør vi det klart, hvordan succes ser ud i din rolle? Vi er nødt til at sikre, at alle bliver anerkendt baseret på retfærdige, eksplicitte forventninger. Det inkluderer også at have en feedback-loop, fortsætte med at holde os selv ansvarlige og bruge data til at guide vores beslutningstagning - både kvantitative og kvalitative data.
Tiltrækning og fastholdelse af talent
Niamh: Tror du, at fastholdelsesstrategier er forskellige inden for et opstartsmiljø med høj vækst, og hvis ja, hvordan forsøger du at tiltrække folk og fastholde folk?
Rachel: Jeg tror, det afhænger meget af branchen, og i hvilket stadie man er som virksomhed.
Når du taler om et miljø med høj vækst, tror jeg, at der er nogle træk, som er vigtige at være opmærksomme på. Ligesom evnen til at lære, tror jeg ikke, at nogen skal kræves at have traditionel videregående uddannelse, fordi det er et tilgængelighedsproblem for mange mennesker, især dem fra underrepræsenteret baggrund. Jeg har arbejdet med folk, der har flygtningestatus og ikke har været i stand til at afslutte universitetet, så de er autodidakt. Og de er ekstremt dygtige individer. At kræve en bachelor eller en kandidat kan være en form for diskrimination. Det er ikke at skabe et system med retfærdighed eller retfærdighed for den sags skyld.
Niamh: Jeg er fuldstændig enig. Og jeg elsker, at du tog det punkt op, for fra en DEI-vinkel bliver det ofte overset, og det er rigtigt, at uddannelse på tredje niveau ikke er tilgængelig for alle.
Rachel: For mig er det virkelig vigtigt. Når jeg tænker på specifikke egenskaber, er dets evne til at lære, tilpasse sig, uddybe modstandskraft og grus. Jeg tror også, at sårbarhed er rigtig vigtig. Når du arbejder i en start-up, har du mange følelsesmæssige op- og nedture, så du skal kunne være sårbar. Men igen, at have evnen til at lære og tilpasse sig er det, der hjælper dig med at udfylde det hul, når du ikke ved det, men også at dukke op og være i stand til at sige til holdet: ''Hej, jeg har bare en virkelig hård dag i dag.'' Det skaber et bånd til holdet. Så når I går igennem udfordrende tider, som I vil gå igennem, ved I, at I har fået hinandens ryg. Og så er der andre træk, som varierer fra virksomhed til virksomhed. Afspejler de dine værdier? Hvis der ikke er nogen værditilpasning med holdet, vil denne person sandsynligvis ikke holde. For enten vil de krænke virksomhedens værdier, eller også vil du krænke deres egne personlige værdier hver dag, og det vil bare ikke føre til et sundt forhold i sidste ende.
Fremtiden for mennesker og kultur
Niamh: Hvad er de tendenser, du ser dukke op i mennesker og kultur som en praksis? Og hvad tror du, der vil være de vigtigste ting, som folk inden for dette felt kan koncentrere sig om fremover?
Rachel: Så jeg tror, at meget har ændret sig i de sidste par år. Jeg tror ikke, der blev talt nær så meget om People & Culture i form af et felt at arbejde i før COVID, og så snart COVID ramte, kæmpede mange mennesker virkelig, virkelig. Virksomheder begyndte at indse behovet for teams til at støtte teammedlemmer. De indså så, at de har brug for flere folk for rent faktisk at kunne støtte virksomheden. Ellers belaster det ‘people & culture’ en del, og et højere antal mennesker rejser som følge heraf. De ender med at brænde ud med mængden af yderligere følelsesmæssig belastning.
Niamh: Så hvad betyder det i forhold til fremtiden for People & Culture?
Rachel: Så jeg tror, at en ting, jeg har set, og jeg har fulgt med, er kompensation. Så betaler vi lokalt? Betaler vi globalt? Betaler vi regionalt? Oprindeligt var tendensen at lokalisere sig til markedet, men det begynder at skifte, og nogle virksomheder tager stadig højde for det. Det er virkelig svært, fordi der er mange spørgsmål, du skal stille om det. Der er ingen sort eller hvid, og det er et kontroversielt emne lige nu. Jeg forventer, at vi kommer til at se mange flere regionale eller globale kompensationsmodeller.
Et andet koncept, jeg ser i fremtiden, er ideen om mennesker som et produkt. Vi har allerede set dette ske hos nogle af folk-først-organisationerne, hvor folk virkelig ses som strategiske partnere. Der vil ske en masse forandringer omkring det eksterne miljø, og vi vil se stillinger dukke op, såsom Head of Remote - for at hjælpe med organisatoriske skift og integrere usammenhængende værktøjer. En gnidningsfri oplevelse fra det øjeblik, du starter i virksomheden til det øjeblik, du forlader - alt skal føles som én, integrere alle oplevelser i medarbejdernes livscyklus for at føles som én.
En anden praksis, som jeg tror vil vokse, vil centrere sig omkring det fjerntliggende miljø, eller et fuldt distribueret miljø. Så hvordan sikrer vi os, at vi dækker alle vores baser for at sikre, at vi fungerer? I begyndelsen af pandemien slog en masse virksomheder bare på den hybride fuldt distribuerede model, men de gjorde intet internt for at forberede sig på det. Måske har de købt Zoom eller tilmeldt sig et projektstyringsværktøj. Men du har brug for nogen til at implementere alt det. Så som jeg sagde, så tror jeg, at ''Remote of Remote'' bliver en fælles rolle i fremtiden. Flere ressourcer og teams vil blive lavet til at understøtte processer, der føles mindre usammenhængende og mere integrerede. Det vil handle om at replikere et produkt for folk ligesom det produkt, virksomheden selv sælger.
Dernæst ser jeg Mennesker og Kultur som en funktion, der udvikler sig til at læne sig meget mere op af strategisk beslutningstagning. Det vil blive, og i nogle virksomheder er det allerede, en forretningsgren, versus en compliance- og administrationsmekanisme eller stedet for "fluffy feelings."'. Når det kommer til følelser, er vi nødt til at ændre tankegangen omkring os for at forstå , at følelsesmæssig intelligens og kommunikation ikke er ''fluffy''; de er et krav, som alle mennesker har brug for for at få succes - både fagligt og personligt. Det er livsfærdigheder. Selvom procedurer, compliance og administration altid vil eksistere - vil disse udvikle sig til at leve i områder, hvor teammedlemmerne ikke mærker dem i deres liv så meget. Medarbejderoplevelsen vil snarere centrere omkring værdier, trossystemer og følelser. Medarbejderoplevelse vil blive mere og mere menneskecentreret. Vi er nødt til at bevæge os fra mennesker først, til mennesker først, og jeg forudser, at det vil ske i fremtiden.
Den næste udvikling, jeg ser ske, er forestillingen om mere autenticitet på arbejdspladsen. Hvordan viser vi os som hele os selv på arbejdspladsen? Jeg tror stadig, der er grænser, der er vigtige, men hvordan gør vi det lettere for folk at få arbejde til at være en del af deres liv i stedet for at være noget, de skal vælge frem for deres familie? Mange undersøgelser viser, at når folk har en mere menneskelig arbejdsplads, er omsætningen højere, folk bliver længere, og ydeevnen er stærkere. Human-first handler om at skabe et rum, hvor teammedlemmer kan trives som mennesker, samtidig med at der skabes et rum for virksomheden. at trives som en enhed og nå sine mål.
Fra ‘Head of People’ til ‘Head of Human’
Niamh: Jeg elsker dette budskab, om at menneskeliggøre medarbejderoplevelsen.
Rachel: Budskabet om ''Mit liv vil påvirke mit arbejde, og mit arbejde vil påvirke mit liv.'' er så vigtigt. Fordi du arbejder er en del af dit liv, ligesom familie, hobbyer, spiritualitet og så videre. Alle disse forskellige områder, mental sundhed, fysisk sundhed, alle disse ting er det, der udgør livet. At skifte til den tankegang er en meget sundere måde at gribe det an på. Når både virksomheden og den enkelte kan forstå det, kan de bedre møde op for hinanden. Jegføler, at de altid skal vælge mellem "arbejde og liv", sige hej til stress, udbrændthed og usunde vaner. Dethar også en negativ indvirkning på virksomheden , fordi de ikke leverer så gode resultater, som de måske ellers ville.
Niamh: Ja. Det er en fantastisk besked. Nå, Rachel, mange tak. Jeg har elsket at høre alle dine tanker, og det har været virkelig indsigtsfuldt at tale med dig.
Rachel: Det har været fantastisk. Tak skal du have!
