Den globale pandemi og yngre generationers indtrædelse i arbejdsstyrken har medført en markant ændring af HR praksisser. Selvom HR-funktioner såsom udarbejdelsen af politikker og procedurer samt løbende sagsgange i forbindelse med f.eks. onboarding, lønudbetaling og administrering af performance-review samtaler fortsat er vigtige elementer i en HR funktion, så viste pandemien også, at medarbejderne har brug for andet og mere end en HR funktion, der "blot" implementerer procedurer og sagsoptimerer.
Det har ledt til udviklingen af 'People & Culture' som en egentlig HR disciplin. People & Culture ser ud over traditionelle HR-tilgange og fokuserer på den hele medarbejderoplevelse - fra før-ansættelse til onboarding, til tilfredse, glade og hele medarbejdere på arbejde. People & Culture fremmer en kultur af engagement og satser på udvikling og coaching for at opbygge medarbejdernes kapacitet.
For at forstå disciplinen ‘People & Culture’ (især i et Startup miljø) endnu bedre har vi interviewet Rachel Korb, der - da interviewet fandt sted - var Head of People & Culture hos Uizard, en dansk højvækst-start-up. I dette interview deler Rachel nogle fascinerende indsigter fra People & Culture, f.eks. hvordan man ser sine medarbejdere som hele mennesker samt hvordan man fastholder, engagerer og styrker dem i det daglige.
Vi håber, du vil nyde at læse denne artikel lige så meget som vi nød at interviewe Rachel!
People & Culture i en Startup
Rachel, her til en start, kan du så fortælle os lidt om din baggrund inden for People & Culture og lidt om din karriere indtil nu?
Rachel: Jeg startede ikke med at arbejde med People & Culture. Jeg startede med at uddanne mig, designe og lede programmer i udlandet (i USA) med fokus på at udvikle interkulturel kompetence. Hurtigt lærte jeg, at traditionel uddannelse har mange grænser for, hvad man kan. Jeg besluttede at flytte til en Startup, kaldet Springboard, hvor vi kunne udfordre måden, man traditionelt uddanner folk på. Springboard var en lille Startup, og i en lille startup har man mange forskellige hatte på. Jeg kom hurtigt til også at arbejde med opgaver indenfor HR - især den del, der havde med mennesker og kultur at gøre. Det var et arbejde, jeg virkeligt nød. Så jeg fortsatte, hvor jeg slap, da jeg flyttede til udlandet (til Spanien) med min mand og her startede jeg så min egen coachingvirksomhed, med coaching af professionelle inden for forskellige områder såsom jobsøgning, forberedelse til samtaler, ledelse af et team, at blive interkulturelt kompetente, at kunne fokusere og kommunikere ordentligt.
Så blev jeg rekrutteret til at lede et globalt personaleteam, og jeg har været i ‘People & Culture’ lige siden. Inden for min rolle har jeg haft med hele medarbejderoplevelsen at gøre, fra employer branding og rekruttering, til onboarding, til uddannelse og udvikling og engagement, samt til slut off-boarding. Jeg har altså set den fulde livscyklus for en medarbejder, fra de bliver ansat til de en dag stopper igen.
Kan du fortælle os lidt om hvordan People and Culture delen inden for startup området eventuelt adskiller sig fra et mere traditionelt og måske lidt større virksomhedsmiljø? Og kan du også fortælle os lidt om, hvordan man kan indføre lidt struktur og processer i disse rammer?
Rachel: I større organisationer, især hvis der er meget bureaukrati, kan det være svært at lave nogen forandring. Strukturerne er på plads, og det er svært at ændre noget, for reglerne er allerede skrevet. Jeg kan godt lide at udfordre reglerne og finder altid på måder at forbedre og optimere, så derfor holdt jeg ikke særligt længe i en større organisation.
I en Start-up i høj vækst bliver du nødt til hele tiden at tænke over, hvad der skal til i den næste fase, som virksomheden er på ind i - altså ikke sådan som virksomheden ser ud lige nu, men hvordan den ser ud lige om lidt. Man bygger ikke til, hvor man er i dag. Man spørger: Hvilke strukturer skal vi have på plads for at gøre det muligt for teamet at fungere i fremtiden? Hvad bliver vigtigst der?
Noget af det, der er vigtigt undervejs i processen, mens man vækster, er, at man tydeligt kommunikerer om hvor vi er på vej hen - hvad gør og skal vi - og hvad er det vi ikke gør og skal. Kommunikation er alfa og omaga i en Startup, fordi alting forandrer sig hele tiden. Hvis ikke man kommunikerer non-stop mister folk overblikket.
Samtidigt med dette bliver man nødt til at tiltrække og ansætte folk, der kan tilpasse sig et foranderligt miljø. Kommunikation hjælper, men det er også et faktum, at ting især i et startup miljø bare ændrer sig hele tiden, så det skal man kunne leve med, som ansat.
En af de opgaver, man har som HR - igen især i en Startup - er at forsøge at automatisere så meget som muligt, at lære at udnytte de værktøjer, man har, samtidigt med, at man fokuserer på at få processer og procedurer til at føles så menneskelige som muligt. Og så skal man hele tiden iterere/være klar til at forbedre, lave om, prøve nye ting af. Hvad der virker ved én milepæl vil sandsynligvis ikke fungere ved den næste milepæl. Man bliver nødt til at være omstillingsparat og klar til at lave nye strukturerer og processer. Hvad der virkede i går, vil ikke nødvendigvis virke i morgen.
Fokuser på medarbejderens brugeroplevelse
Den ramme, jeg har haft gavn af at bruge til at indrette organisationer efter det, der vil være det bedste for medarbejderen, er at betragte dem som mennesker på en brugerrejse. Jeg kom fra en side af organisationen, hvor man tænkte meget over et produkts livscyklus. På samme måde kan man tænke på, at ens team har en brugerrejse, ligesom kunderne har. Det betyder, at man indenfor People & Culture tænker over hvilke ting, medarbejderen har brug for i forhold til en række milepæle / på bestemte tidspunkter i deres medarbejderrejse, såsom når de skal tiltrækkes, rekrutteres, onboardes, udvikle sig, gå engageret på arbejde, fastholdes og til slut off-boardes. Man gør gavn af at fokusere på, hvad der sker på hvert trin for medarbejderen. Hvilke funktioner skal man bygge, for at medarbejderen på et givent tidspunkt føler sig konstruktivt engageret, o trivsel, tilpas udfordret, mødt og i stand til at udføre deres arbejde bedst muligt?
Man bør spørge sig selv: ''Hvordan føles det for de mennesker, der oplever dette, på dette trin?'' Dybest set designer man alt for at medarbejderen føler sig godt hjulpet, mødt og understøttet.
Jeg tror ikke på "Human Ressource". Jeg synes, det er et ord, der burde smides helt ud. Vi er trådt ind i en ny æra af arbejde. Hvordan tænker vi egentlig om mennesker i organisationer? Hvordan sikrer vi, at vi kan skalere vores medarbejder- og HR tiltag? Hvordan sikrer vi, at vi overholder de krav, der er til sikkerhed, ordentlige forhold og uddannelse? Hvordan sikrer vi os, at det er rentabelt økonomisk, det vi gør, og de processer vi sætter igang? Men vi er især nødt til at tænke på, hvordan den enkelte medarbejder har det og oplever det gennem de forskellige stadier i ansættelsen. Hvilke værdier bringer de ind i det? Hvad er vigtigt for dem? Hvordan kan vi bedst hjælpe dem?
Jeg elsker rammer, så jeg har rammer for stort set alt, hvad jeg laver. For det første at gøre det tydeligt, hvad der er vores værdier, og gøre alt værdidrevet, især når man skalerer hurtigt, hvor kulturen ellers kan gå tabt. Man bør også huske, at hvis ikke der sker en værditilpasning med holdet, vil den enkelte person ikke holde. For enten vil de krænke virksomhedens værdier, eller også vil de krænke deres egne personlige værdier hver dag, og det vil bare ikke føre til et sundt forhold i sidste ende. Man bør altså tænke over hvilke værdier, organisationen vil være kendt for, og hvordan man vil løse sine opgaver.
Derudover skal man tænke på forretningen, for uden forretning, ingen løn, og ingen medarbejderrejse og oplevelse i det hele taget. Når vi ser på præstation og hvad vi ønsker at fremme i forhold til dette (f.eks. at folk samarbejder), bør man også se på hvordan præstation hænger sammen med kompensation. Man bør adressere og kigge på: hvad er vores kompensationsramme? Hvordan bruger vi data til at drive fremgang? Hvordan måler vi fremgang? Gør vi det klart, hvordan succes ser ud?
Man bliver nødt til at sikre, at alle bliver anerkendt baseret på retfærdige, eksplicitte forventninger. Det inkluderer også at have en god feedback kultur, og at man bruger data til at guide ens beslutningstagning - både kvantitativt og kvalitativt. Og at vi i People & Culture får feedback fra medarbejderne, så vi også kan lære og gøre vores produkt bedre.
Tiltrækning og fastholdelse af talent
Tror du, at fastholdelsesstrategier er forskellige inden for et opstartsmiljøer med høj vækst i forhold til mere traditionelle og lidt større virksomheder, og hvis ja, hvordan forsøger du/I at tiltrække og fastholde folk?
Rachel: Jeg tror, det afhænger meget af branchen, og i hvilket stadie man er som virksomhed.
Når du taler om et miljø med høj vækst, er der er nogle træk, som er vigtige at være opmærksomme på. Ligesom evnen til at lære, tror jeg ikke, at nogen skal kræves at have en traditionel videregående uddannelse for at kunne levere et godt stykke arbejde. Mange mennesker, især dem fra en underrepræsenteret baggrund, har et problem med overhovedet at komme i betragtning til et job, og det er en skam. Fx har mange mennesker med flygtningestatus ikke været i stand til at afslutte universitetet, så de er autodidakte. Men de er stadig ekstremt dygtige individer. At kræve en bachelor eller en kandidat kan være en form for diskrimination. Der er ikke skabt et retfærdigt system - endnu - men som HR og Head of People and Culture kan du være med til at fremme, at negative bias ikke får lov at spille ind, f.eks. ved at du anonymiserer folks navne, alder og etnicitet i jobannoncer og tager mennesker uden en officiel og fin universitetsuddannelse bag sig i betragtning til jobbet. Du kan også sørge for at tilbyde efteruddannelse til alle, og ikke kun til de privilegerede få i toppen af en organisation.
Vi er helt enige. Og vi elsker, at du tog det punkt op, for fra en DEI-vinkel bliver det ofte overset, at uddannelse på tredje niveau ofte ikke er tilgængelig for alle.
Rachel: For mig er det virkelig vigtigt, og det er vigtigt, at vi tilbyder efter- og videreuddannelse til alle. Når jeg tænker på specifikke, vigtige, menneskelige egenskaber, er det evnen til at lære, tilpasse sig, udvikle modstandskraft og sejhed. Jeg tror også, at sårbarhed er rigtig vigtig. Når man arbejder i en start-up, har man mange følelsesmæssige op- og nedture, så man skal kunne være sårbar. Det er meget gavnligt at kunne møde op på arbejdet og sige: ''Hej, jeg har bare en virkelig hård dag i dag.'' Det skaber et bånd til holdet. Så når man går igennem udfordrende tider, som man vil gå igennem, ved man, at man har hinandens ryg. Men det er ikke alle, der er vant til at vise sårbarhed, at turde række ud, og det er heller ikke alle, der er så omstillingsparate fra start, som det måske ellers ville være gavnligt. Derfor bliver vi nødt til at tilbyde efteruddannelse, så vi kan lære om disse ting og oparbejde tilpas med fx psykologisk tryghed til, at vi får det bedste ud af at arbejde sammen.
Fremtiden for People & Culture
Hvad er de tendenser, du ser dukke op i People & Culture for tiden? Og hvad tror du vil være de vigtigste ting, som folk inden for dette felt kommer til at koncentrere sig om fremover?
Rachel: Jeg tror, at meget har ændret sig i de sidste par år. Da pandemien ramte, kæmpede mange mennesker virkelig meget. Virksomheder begyndte at indse behovet for at støtte teammedlemmer gennem denne forandring. Hvis ikke folk blev støttet, så fandt de et nyt arbejde eller blev selvstændige. Vi har set en stor tendens til, at folk søger andre steder hen, hvor de kan få friere rammer eller blive mødt på en mere menneskelig måde, hvis ikke People & Culture har formået at understøtte dem i den nuværende virksomhed.
Så hvad betyder det i forhold til fremtiden for People & Culture?
Rachel: Vi bliver nødt til at se på sådan noget som fx kompensation. Betaler vi lokalt? Betaler vi globalt? Betaler vi regionalt? Oprindeligt var tendensen at lokalisere sig til markedet, men det begynder at skifte, og nogle virksomheder begynder at tage højde for det. Det er virkelig svært, fordi der er mange spørgsmål, du skal stille om det. Det er ikke sort/hvidt, og det er et kontroversielt emne lige nu. Jeg forventer, at vi kommer til at se mange flere regionale eller globale kompensationsmodeller.
En anden tendens, jeg ser i fremtiden, er at People & Culture virkeligt omfavner ideen om medarbejdere på en livscyklus rejse i virksomheden. En gnidningsfri oplevelse fra det øjeblik, man starter i en virksomhed til det øjeblik, man forlader den skal føles som én, integreret oplevelse i medarbejdernes livscyklus.
Der vil også ske en masse forandringer omkring det eksterne miljø, og vi vil se stillinger dukke op, såsom Head of Remote - for at hjælpe med organisatoriske skift og med at integrere for nuværende usammenhængende værktøjer og processer.
En anden praksis, som jeg tror vil vokse, vil centrere sig omkring det fjerntliggende miljø, eller et fuldt distribueret miljø. Så hvordan sikrer vi os, at vi dækker alle vores baser for at sikre, at vi fungerer? I begyndelsen af pandemien slog en masse virksomheder bare på den hybride fuldt distribuerede model, men de gjorde intet internt for at forberede sig på det. Måske har de købt Zoom eller tilmeldt sig et projektstyringsværktøj. Men du har brug for nogen til at implementere alt det. Så som jeg sagde, så tror jeg, at ''Head of Remote'' bliver en fælles rolle i fremtiden. Flere ressourcer og teams vil blive lavet til at understøtte processer, der føles mindre usammenhængende og mere integrerede. Det vil handle om at replikere et produkt for medarbejderne - ligesom det produkt, virksomheden selv sælger.
Derudover ser jeg People & Culture som en funktion, der udvikler sig til at læne sig meget mere op af strategisk beslutningstagning. Det vil blive, og i nogle virksomheder er det det allerede, en forretningsgren, versus en compliance- og administrationsmekanisme eller stedet for "fluffy feelings." Når det kommer til følelser er vi nødt til at ændre tankegangen omkring os for at forstå, at følelsesmæssig intelligens og kommunikation ikke er ''fluffy''; de er færdigheder, som alle mennesker har brug for for at få succes - både fagligt og personligt. Det er livsfærdigheder. Selvom procedurer, compliance og administration altid vil eksistere, vil disse udvikle sig til at leve i områder, hvor teammedlemmerne ikke mærker dem i deres liv så meget.
Medarbejderoplevelsen vil snarere centrere sig omkring værdier, perceptioner og følelser. Medarbejderoplevelsen vil blive mere og mere menneskecentreret. Vi er nødt til at bevæge os fra "Human Ressources" til "Human Organizations" i vores blik på People & culture og jeg forudser, at det vil ske i fremtiden.
Den næste udvikling, jeg ser ske, er forestillingen om mere autenticitet på arbejdspladsen. Tør vi vise os som "hele os selv" på arbejdspladsen? Jeg tror stadig, der er grænser, der er vigtige, men hvordan gør vi det lettere for folk at få arbejdet til at være en del af deres hele liv, i stedet for at være noget, de skal vælge frem for deres familie? Mange undersøgelser viser, at når folk har en mere menneskelig arbejdsplads, er omsætningen højere, folk bliver længere, og ydeevnen er stærkere. Human-first handler om at skabe et rum, hvor teammedlemmer kan trives som mennesker, samtidig med at der skabes et rum for virksomheden.
Fra ‘Head of People’ til ‘Head of Human’
Vi elsker dette budskab, om at menneskeliggøre medarbejderoplevelsen.
Rachel: Budskabet om at ''Mit liv vil påvirke mit arbejde, og mit arbejde vil påvirke mit liv'' er så vigtig. Fordi dit arbejde er en del af dit liv, ligesom familie, hobbyer, spiritualitet og så videre er det. Alle disse forskellige områder, mental sundhed, fysisk sundhed, alle disse ting er det, der udgør livet, det hele liv. Når både virksomheden og den enkelte kan forstå det, kan de bedre være der for hinanden. Jeg føler, at man ofte bliver tvunget til at vælge mellem "arbejde og liv", og sige hej til stress, udbrændthed og usunde vaner. Men det har også en negativ indvirkning på virksomheden, fordi den enkelte med stress ikke leverer så gode resultater, som de måske ellers ville - så lad være med at sige hej til det, sig hellere farvel til det, og det skal virksomheden hjælpe med.
Ja. Det er et godt budskab, og en god måde at slutte denne samtale på. Rachel, mange tak. Det har været virkelig indsigtsfuldt at tale med dig.
Rachel: Det har været fantastisk. Tak skal du have!
