Når projektforsinkelser og budgetoverskridelser sniger sig ind og irriterede kunder efterlader klager, hvem har så skylden i din virksomhed? Er det projektlederne? Selvfølgelig har de en del af skylden, men dette er ikke hele sandheden.
Projektledelse er et interessant casestudie. Projektledere (PL-er) ansættes ofte på grund af deres tekniske kvalifikationer, mens væsentlige menneskelige færdigheder ikke i samme grad vurderes ved ansættelsen. Projekter gennemføres efter tidsplaner og ofte i højt tempo. Så, når tingene ikke helt går efter planen, ser den øverste ledelse frustreret på fremdriftsrapporter og flaskehalse problemer, men har alligevel svært ved at diagnosticere eller løse problemerne på baggrund af data.
De menneskelige perspektiver i projektledelse fylder ofte ikke så meget og overses af topledelsen, HR og nogle gange endda af projektledere selv. Men det kan gøre hele forskellen!
Hvis en virksomhed ønsker at øge succesen af sine projekter, skal den prioritere udvikling af ledelsesmæssige kompetencer for projektledere. Virksomheden skal også reducere projektledernes arbejdsbyrde og tage deres generelle velbefindende og engagement alvorligt. Det er de nøglefaktorer, der kan bidrage til øget succes med projekter. Lad os se nærmere på dette i det følgende.
Opkvalificering af projektledere i ledelsesmæssige færdigheder
Fokus på PL's kompetencer har primært været på de tekniske færdigheder, de bringer til bordet. Kan de planlægge og forudsige? Er de teknologisk vidende? Er de effektive risikomanagere? Kan de effektivt fordele de rigtige ressourcer osv. Osv.
Dette skyldes, at mange organisationer har en tendens til at være besat af fakta, tal, KPI'er og målinger og traditionelt er betydeligt mindre opmærksomme på, hvilken indflydelse ledelsesmæssige færdigheder har på projektresultater. Dette er en kæmpe fejl!
Rollen som projektleder rækker langt ud over de tekniske discipliner. Der er langt flere lederskabs- og motivations kompetencer, der skal tages med i betragtning.
Efterspørgslen på PLs interpersonelle færdigheder er vokset. PL'er bliver bedt om at samarbejde med en bredere vifte af interessenter på tværs af discipliner og kulturer.
Færdigheder som hvordan man holder teamet motiverede, hvordan man løser konflikter, hvordan man kommunikerer effektivt, er ekstremt vigtige færdigheder, med stor indflydelse på hvor vellykket leveringen af projekterne er. Alligevel får de fleste projektledere ikke den coaching, sparring og opkvalificering inden for disse ledelsesmæssige aspekter, de har brug for, for at udvikle sig.
Virkeligheden er, at projektledere bliver bedt om at være ledere uden den samme formelle magt eller den samme uddannelse som C-suiter og linjeledere. Dette giver PL-erne dårligere forudsætninger og mange kæmper med at få følgeskab og det at engagere teamet omkring en fælles vision.
Løsningen er et langt større fokus på og prioritering af ledelsesmæssige kompetencer både ved rekruttering af nye PL'er og som en del af den individuelle opkvalificering og karriereudvikling af projektledere.
Et seriøst fokus fra HR og virksomhedens side på kultivering af ledelsesmæssige færdigheder, herunder kommunikation, samarbejde og problemløsningsevner, er afgørende for at minimere de langsigtede økonomiske problemer ved dårligt ledede projekter.
Reduktion af projektlederens arbejdsbyrdes
2017-2027 Project Management Instituttets rapport tyder på, at mangel på projektledere vil resultere i et tab på over 200 milliarder dollars i BNP for 11 af verdens største økonomier. Kravene til nuværende PL'er vil altså kun fortsætte med at stige.
Problemet med at fokusere på disse ledelsesmæssige krav til PL-er er at de ofte i forvejen er alt for belastede og at deres tidsplaner allerede er ved at blive overskredet. De har for mange projekter til at kunne give den fornødne opmærksomhed, til hver af disse projekter, og det påvirker kvaliteten, succes raterne og den personlige work-life-balance. Dette har store konsekvenser for virksomhederne. Faktisk er det så dyrt, at for hver $1 milliard investeret i et projekt, er $106 millioner er spildt på projekt ledelsesudfordringer afledt af overbelastning.
Løsningen er, at hjælpe projektlederne med at slippe af med de for store byrder, gennem formidling af business casen overfor den øverste ledelse, og dermed få øverste ledelses buy-in til en bedre prioriteret, mere strategisk projektledelsespraksis i organisationen herunder et større fokus på de ledelsesmæssige evner, som en PL-er skal have, for at lykkedes.
HR har licensen til objektivt at vurdere data og tilpasse disse til virksomhedens forretningsmål. HR skal benytte lejligheden til at revidere de ubalancer der skabes, når en PL-er har for mange projekter og projekterne mangler ressourcer. Fakta som belastningsgrader, medarbejder omsætning, sygefravær, medarbejder tilfredshed skal kommunikeres til C-suite niveau.
Ved at kaste lys over de forretningsmæssige fordele, der er gået tabt gennem overbelastning, kan HR forhåbentlig konvertere PL's behov for aflastning til noget håndgribeligt.
Prioritering af projektlederes trivsel og engagement
Ved at scanne metrics og KPI'er forsøger den øverste ledelse at finde drivkræfter til succes eller fiasko for deres projekter, men de overser måske en meget vigtig dimension!
Projektpunktlighed, kundeklager og økonomiske overskridelser skjuler, hvad der ofte ligger bag fejlene - den manglende projektleder-trivsel og engagement.
40 % af projektlederne har et højt niveau af stress! Når projektledere er stressede og overbelastede, lider deres engagement. Reduktionen i PL-engagement reducerer efterfølgende teamets effektivitet, fordi PL'erne er dem, der er overvejende ansvarlige for teamets engagement. Hvis trivsel og engagement ikke prioriteres, begynder virksomheden at se forværrede fraværstal, lavere omsætning, og enkeltpersonernes punktlighed og projektleverancer viger. Ved at ignorere PL’ ernes velfærd og engagement, går virksomheden altså glip af potentiale vækstmuligheder.
Ligesom med business casen for at reducere arbejdsbyrden, kan HR hjælpe med at kommunikere og fremhæve PL'ernes behov for engagement og trivsel til topledelsen og koble dette til produktivitet og rentabilitet. Som udgangspunkt for diskussionen med C-suiten hjælper det at vide, at virksomheder, der fokuserer på engagement, oplever, at PL'erne:
- Er 20% mere produktive - Gallup
- Laver 60 % færre fejl - Achievers
- Har 41 % lavere fraværstal - Survey Bot
- Er 87 % mindre tilbøjelige til at forlade virksomheden - Inc.com
- Er 21% mere rentable - Smarp.com
Afslutningsvis…
Når organisationer ser på fremtiden, er det afgørende at tage hensyn til medarbejderes behov, krav og forventninger, inklusive PL'ernes. Det er vigtigt at forstå, at balance i arbejdslivet er forudsætningen for at kunne lykkes som moderne virksomhed. Det er ikke kun godt for PL’erne selv, men også for kvaliteten af projekterne og dermed for organisationen generelt, at PL’erne trives, er engagerede og har de rette kompetencer til at levere.
Det er altså ikke nok, at PL’ erne har gode tekniske færdigheder. De skal også kunne lede og inspirere teams samt balancere behovene hos højtuddannede fagfolk. Uden at udvikle de ledelsesmæssige færdigheder hos PL'erne, kan projekterne ikke lykkes.
Det er organisationens ansvar at anerkende, ansætte og hjælpe med at opkvalificere PL'erne til ledelsesmæssige færdigheder i fremtiden.
