I de senere år har vi været vidne til et seismisk skift i forventningerne til ledelse. Både organisationer og enkeltpersoner stiller spørgsmålstegn ved gyldigheden af hierarkiske ledelsesstrukturer, og for mange er en ny æra med selvledelse og selvorganisering i stor skala på vej. Den måde vi traditionelt har ledet vores organisationer virker mere og mere forældet, og undersøgelse efter undersøgelse viser, at mange medarbejderne føler sig uengagerede i deres arbejde.
Den selvledende organisation samt selvledelse er af mange blevet hyldet som en måde at engagere og bringe initiativet frem i den enkelte, men ledelses- og organisationsformen er også blevet udsat for kritik og skepsis. Dette rejser spørgsmålet: Er den selvledende organisation og selvledelse utopi eller mulighedernes land? I denne folder jeg ud hvad det kræver af en organisation og af individer at blive selvledende samt giver nogle eksempler fra organisationer, der med succes formår at være fuld ud selvorganisernde og selvledende, som f.eks. Morningstar, Buurtzorg, samt Jaipur tæpper.
Jeg har personligt selv været med helt fra starten i virksomheden Morningstar, samt været med til at skabe fundamentet for, at virksomheden med dens til 3500 medarbejdere kan fungere helt uden ledere. Min praktiske erfaring med en fuldt selvorganiseret virksomhed har dannet grundlaget for, at jeg i dag har viet min karriere til at undervise, skrive og rådgive organisationer om hvordan man implementerer selvorganisering og selvledelse i store såvel som små virksomheder. Fra et førstehåndsperspektiv har jeg været vidne til, hvordan selvorganisering og selvledelse fungerer - og hvordan det lægger grundstenene for ikke bare en velfungerende virksomhed, men også for at individerne i virksomheden føler sig engagerede og går glade og produktive på arbejde hver dag.
Selvledelse og selvorganisering i stor skala er imidlertid ikke noget, man bare implementerer – så virker det. Det er faktisk svært og hårdt arbejde. Du skal skabe fælles læringsoplevelser for og mellem mennesker og give dem ressourcer og indsigt samt støttestrukturer, før du fuldt ud kan høste frugterne af arbejdet.
Ledelsens udvikling i et historisk perspektiv
Train Wreck Management opstod i 1841, da to passagertog kolliderede på Western Railway i USA og dræbte 2 samt sårede 17. Jernbanen udpegede major George W. Whistler til at lede efterforskningen af ulykken. Whistlers komité, der lånte ideer fra den preussiske hær, anbefalede det første top-down virksomheds organisationsdiagram i verden, med centrale kontorer bemandet af "ledere" (første gang udtrykket er blevet brugt i erhvervsmæssig sammenhæng), kommandoveje, rapporteringslinjer og jobbeskrivelser . Et primært direktiv var at identificere "pligtforsømmelser" - med andre ord at rette skylden, når tingene gik galt. Her er et billede af verdens første organisationsdiagram - og faktisk er det jo egentligt smukt:
Fødslen af den industrielle revolution affødte dernæst et kompliceret system af top-down ledelse. Efterhånden som industrier og organisationer fik stordrift, blev der behov for et koordineringssystem for at kunne styre større virksomheder - og ''agenter'' - hvad vi nu kalder ''ledere'' blev opfordret til at lede. Ledelsesteorierne understreger behovet for effektivitet, ensartethed, konsistens i produktionen samt forudsigelighed som grundlaget for, at organiserere sig hierarkisk. Målet var at optimere output, og dette citat af Henry Ford demonstrerer tydeligt, hvordan ledelse på dette tidspunkt ikke havde brug for, at folk skulle tænke selv, men bare gøre det arbejde, de blev bedt om at gøre:
"Hvorfor er det, at hver gang jeg beder om et par hænder, følger der en hjerne med?"
Den anden og tredje industrielle revolution medførte da også, at vi nu kunne producere i stor skala. Det, der er brug for i dag, er dog meget mere end "bare et par hænder" eller produktion i stor skala. Vi har brug for, at folk tænker selv, og for at sikre det, bliver vi nødt til at organisere os på en helt anden måde. Det er her selvorganisering og selvledelse kommer ind i billedet - lad os se nærmere på det.
Hvad er selvledelse?
På Morningstar baserede vi den organisatoriske selvledelse på to grundlæggende principper:
- Princip 1: Vi bruger ikke magt mod andre; alle interaktioner må være frivillige.
- Princip 2: Folk skal overholde deres forpligtelser, og holde hvad de lover.
Hvor enkle disse principper end kan synes, ligger effektiviteten af selvledelse og selvorganisering i princippernes enkelthed, og at de komplekse ledelsesstrukturer er elimineret. Som Dee Hock, grundlæggeren og administrerende direktør for Visa, udtrykte det:
“Enkle, klare formål og principper giver anledning til kompleks og intelligent adfærd. Komplekse regler og forskrifter giver anledning til simpel og dum adfærd.”
Top-down giver med andre ord ikke de bedste resultater. Derudover viser teorien og forskningen, at jo flere hierarkiske ledelseslag der eksisterer, jo mere afkoblede føler medarbejderne sig, da meget få mennesker i sidste ende bliver ansvarlige for nøglebeslutninger - de beslutninger, som påvirker flest mennesker i organisationen som helhed! Selvledelse lægger beslutningskraften hos alle - hos dem, der forstår organisationens behov, derfra hvor den enkelte står.
Frederic Laloux - forfatter til “Fremtidens organisation” - beskriver organisationer, der opererer uden det traditionelle hierarki. For at fungere uden hierarki skal der være strukturer og processer på plads for at sikre, at arbejdet udføres effektivt og ordentligt. For at selvledelse og selvorganisering skal kunne fungere, bør hver enkeltperson i organisationen reflektere over og offentligt besvare spørgsmål såsom disse:
- Hvad er min personlige mission?
- Hvorfor er jeg ansat her?
- Hvordan ser ekspertise ud i min rolle - hvad er det jeg bidrager med?
- Hvordan støtter det, jeg gør, mine kolleger i deres arbejde?
Hvis folk ikke er i stand til at besvare disse grundlæggende spørgsmål, vil effekterne af selvledelse på organisationsniveau ikke manifestere sig. Principperne for selvledelse fungerer bedst inden for gennemtænkte grænser og processer, som alle forstår, og som alle får træning i. I succesfulde selvledende organisationer trænes kollegerne i færdigheder såsom konflikthåndtering, forhandlingsteknik, feedback, konstruktiv kommunikation, finansiel forståelse, teaming, mentorordninger, facilitering, coaching samt mange andre discipliner. Selvledelse kommer med en høj grad af ansvar og forudsætter dermed også en vis grad af modenhed hos de individer, der bliver ansat til at arbejde i en selvledende organisation.
Hvad er selvstyrende teams?
I modsætning til traditionelle teams, der opererer i en hierarkisk organisation, er selvstyrende teams i en fuld ud selvorganiserende virksomhed agile. Det betyder, at de ikke er afhængige af, at ledere kontrollerer og overvåger deres opgaver. I stedet identificerer de det arbejde, der skal udføres, prioriterer opgaverne selv og styrer deres egne tidslinjer. Effektivt samarbejde er nøglen, og de ansatte i de selvstyrende teams kommunikerer løbende og ofte med hinanden for at kunne fuldføre arbejdet mest tilfredsstillende. Selvom vejledning og mentorskab fra andre kan hjælpe med at guide teamene i den rigtige retning, er der ingen ledere, der superviserer og/eller mikro styrer hver enkelt opgave. Som følge heraf forekommer der ikke noget “spild” i form af ledelsesopgaver såsom fx styring af deadlines, kontrol af medarbejderindsats og udfyldelse af timesedler (hvilket reducerer det Gary Hamel og Michele Zanini kalder “Ledelsesskatten”). Når medarbejderne er i stand til selvstændigt at styre deres egne tidsplaner og opgaver, uden den stress, som mikrostyring kan skabe, er de mere tilfredse i deres arbejde, og føler et højere niveau af motivation og engagement. Mange akademikere og ledere er tilhængere af selvorganiserende teams. For eksempel udtaler Wharton’s ledelsesprofessor Adam Cobb:
“Alle tager del i beslutningerne, så intet bliver styret oppefra". Tanken er, at de mennesker, der udfører det faktiske arbejde, sandsynligvis har en bedre fornemmelse af, hvordan de får det gjort, end deres chefer gør. Det er et spørgsmål om at fordele ekspertisen derhen, hvor ekspertisen faktisk ligger.”
Selvorganisering hos Morningstar – Hvordan fungerer det?
Morningstar er en Californisk landbrugs- og fødevareforarbejdningsvirksomhed - grundlagt i 1970. Virksomheden har skaleret og vokset til at blive den globale markedsleder inden for forarbejdning af tomater. Morningstar er bygget på de to grundlæggende principper for selvledelse, som vi også kom ind på i begyndelsen af denne artikel:
- Princip 1: Vi bruger ikke magt mod andre; alle interaktioner må være frivillige.
- Princip 2: Folk skal overholde deres forpligtelser, og holde hvad de lover.
Virksomheden har ingen chefer, ingen titler og intet strukturelt hierarki, og hver kollega går ind i virksomheden med de samme rettigheder som enhver anden kollega.
De principper, som Morningstar bruger, står i modsætning til traditionelle top-down virksomheds ledelsesstrukturer, hvor der udøves en "kommando og kontrol"-struktur baseret på magt. Hos Morningstar er 'kommando og kontrol' erstattet med 'anmodning og respons' i selvledelse, hvilket fører til naturlig ledelse gennem respekt og kommunikation.
Men det giver også sig selv, at hvis folk ikke overholder de forpligtelser, de har givet hinanden, er selvledelsen og selvorganiseringen dømt til at mislykkes. Hos Morningstar er hver kollega ansvarlig for deres egne handlinger, deres eget arbejde og hvordan de administrerer deres tid. Der lægges vægt på løbende forbedringer i denne model, og professionelle kolleger (ikke medarbejdere) arbejder mod klare mål - sammen.
“Du kan ikke holde folk ansvarlige for resultater, hvis du overvåger dem hele tiden. Du bliver nødt til at lade din egen lyst til at kontrollere erstattes af troen på menneskelig dømmekraft, kreativitet og ansvar.”
- Stephen Covey
Paradigmeskift: Hvilke andre virksomheder har indfødt selvorganisering?
En række virksomheder har med succes implementeret selvledelse og selvorganiserede teams. Som skitseret i Det agile manifest, "De bedste arkitekturer, krav og design kommer fra selvorganiserende teams.'', og det træder tydeligt frem i de følgende to virksomheders forretningsstrukturer - lad os se nærmere på Buurtzorg og Jaipur tæpper:
Buurtzorg er en hjemmesygeplejerske-organisation, der arbejder med selvledelses principper. Buurtzorg placerer ’menneskelighed over bureaukrati’, og har 14.000 medarbejdere, 0 ledere og et skyhøjt engagement. Grundlægger Jos de Blok startede Buurtzorg med et team på 4 sygeplejersker, og da organisationen lige var begyndt at vokse, havde de mulighed for at designe den fuldt ud efter deres egne behov. Buurtzorgs medarbejdere opererer udelukkende ud fra en selvstyrende praksis. Lokale teams på 10 til 12 sygeplejersker beslutter, hvilke patienter der skal betjenes, hvordan man fordeler opgaver, hvor man lejer kontorer, hvordan man integrerer med lokalsamfundene, hvilke læger og apoteker der skal samarbejdes med, og hvordan man samarbejder med nærliggende hospitaler. De overvåger deres egen præstation og træffer korrigerende handlinger, hvis produktiviteten falder. Teamene har ikke teamledere; ledelsesopgaverne er spredt ud over medlemmerne, som alle er sygeplejersker. Hos Buurtzorg tager alle nye teammedlemmer et kursus i Løsningsdrevne metoder til interaktion, de bliver trænet i sofistikerede lytte- og kommunikationsevner, får teknikker til konstruktiv mødeafholdelse samt til at træffe gode beslutninger, samt metoder til at coache og give hinanden perspektiv.
Jaipur tæpper er en global virksomhed bygget på grundlæggerens, Nand Kishore Chaudhary (kendt som NKC), drøm om at bygge en virksomhed på selvorganiserende principper. Jaipur-tæpper beskæftiger 40.000 vævere, der fremstiller håndknyttede dekorative tæpper, der sælges i 40 lande. Virksomheden viser, hvordan man kan hæve arbejdsstyrkens samarbejds- og beslutningsbeføjelser ved at bruge kraften bag organisatorisk selvledelse. NKC’s bottom-up strategi fjerner de udbyttende mellemmænd, som tager overskuddet ud af systemet. I stedet går overskuddet direkte til de fantastiske håndværks-vævere, der skaber kunsten i første omgang: landsbyboerne, der udfører selve arbejdet. Hvis selvledelse handler om noget, handler det om at respektere stemmerne fra hvert eneste medlem af en organisation, hvilket Jaipur tæpper i den grad gør, idet de også tilbyder videreuddannelse, kurser i at lære at læse, coaching, mentoring, engagement – og i organisatorisk selvledelse.
Kommando-og-kontrol-ledelse er ved at dø
Vi kan vist med rimelighed sige, at kommando-og-kontrol-ledelse er ved at dø, og det med rette. Forbes beskriver denne form for ledelse som ''dinosaur ledelse'', hvor reglerne infantiliserer, snarere end opmuntrer medarbejderne:
- Jeg er manager, så jeg laver reglerne.
- Din opgave er at gøre, hvad jeg siger.
- Hvis du roder, gør jeg dig opmærksom på det.
- Hvis du ikke hører fra mig, betyder det, at alt går godt.
- Du må hellere passe på ikke at lave en fejl, eller gå på tværs af mig!
- Respekt for chefen er den vigtigste egenskab, du kan demonstrere.
- Jeg laver politikerne, og du følger dem.
Virker disse ''regler'' latterlige og forældede? Nå, men det er de også. Ud over at have potentialet til at infantilisere sine medarbejdere, kommer overforbruget af ledelse også med en ublu omkostning. Vi vil se nærmere på dette i næste afsnit.
Omkostningerne ved “for meget ledelse”
Selvom virksomheder har brug for ledelse, er ledelse også blevet den mindst effektive og mest overudnyttede forretningsaktivitet. Derfor er det bydende nødvendigt, at virksomheder minimerer ledelse og overskydende bureaukrati for at blive mindre obstruktiv. Gary Hamel og Michele Zanini anslår, at der bruges forbløffende 3 billioner dollars om året i USA på overdreven bureaukrati. Ulemperne ved overdreven ledelse er mange: Ledere er dyre, mange ledere kan øge risikoen for dårlige beslutninger, fratage medarbejdere stemmeret og engagement samt muligheden for at man hurtigt kan komme videre (fordi man i et traditionelt hierarki ofte sidder og venter på, at en beslutning kan godkendes).
De fleste organisationer lægger magten i hænderne på nogle få højtlønnede ledere - hvilket forårsager et stort skel mellem C-suiten og resten af arbejdsstyrken. Overdreven bureaukrati er mere end en finansiel og økonomisk omkostning, det er en moralsk omkostning. Menneskets tid bliver misbrugt og spildt.
I selvorganiserende virksomheder agerer alle kollegaer inden for de grundlæggende principper samt planlægger, organiserer, ansætter og styrer selv budgetterne. I stedet for at tilføje komplekse lag til disse processer, laver de ansatte i de selvorganisernede virksomheder selv ledelsens arbejde i hele organisationen gennem forpligtelser, aftaler og fælles værdier.
Ros og kritik i forhold til selvorganisering
Selvledelse har vist sig at være et ret omstridt emne, der høster både ros og ris. I bogen Vindereffekten: Neurovidenskaben om succes og fiasko, diskuterer forfatteren Ian Robertson hvordan magtkorruption ligger bag den massive ødelæggelse, der er udført af dopamin-disregulerede diktatorer som fx Hitler og Pol Pot. I dagens samfund ser vi også eksempler på denne magtdynamik (omend i mindre skala, heldigvis) - især i C-suiten. Masser af ledere ønsker eller formår ikke at give afkald på den kontrol, de har over deres ''underordnede''. frygt for at opgive kontrollen og deraf følgende ’’kaos’’, er en væsentlig årsag bag modstanden mod selvledelse. Dette burde dog ikke være nok til at håndhæve magten over andre af falsk hensynstagen til nogle få’s behov for at udøve magt over andre. Selvom det at give afkald på magten ikke falder naturligt for mange, må ledere finde modet i sig selv til at kæmpe mod den usunde magtdynamik, der kan opstå i en virksomhed, og i stedet fokusere på den retfærdighed og respekt, som selvledelse fremkalder.
En anden kritik, som selvledelse har været udsat for, er troen på, at medarbejderne ikke er troværdige, og at de - overladt til sig selv - ikke besidder evnen eller motivationen til at opfylde deres arbejdsforpligtelser. Selvledelse trodser denne fordom: Hvis individer kan styre deres eget liv, kan de også styre deres eget arbejde - givet de rette betingelser og uddannelse. Enkeltpersoner træffer hele tiden vigtige livsbeslutninger, såsom at vælge, hvem de vil gifte sig med eller at date med, beslutte, hvor de skal bo, hvilken karriere eller job de skal engagere sig i, om de skal købe eller leje ejendom - fortsæt selv listen. Og de træffer disse beslutninger på egen hånd (i de fleste tilfælde). Dette rejser spørgsmålet: Hvis folk fint er i stand til at tage kontrol over deres egne store livsbeslutninger, hvorfor skulle de så ikke kunne styre de beslutninger, de skal træffe på arbejdet? Selvledelse giver mulighed for, at autonomi får forrang overfor mikromanagement, og med de rette strukturer og træning har folk en tendens til at trives og blomstre, når de får mulighed for at klare sig selv, blive hørt og taget med på råd.
Konklusion
Det er vigtigt at forstå, at selvledelse ikke er anti-ledelse. En organisation kan ikke fungere uden nogen form for struktur eller proces, selvom denne struktur udelukkende består af simple principper. I selvorganiserende virksomheder udøver individer autonomi og kontrol over deres eget arbejde. På samme måde er selvledelse ikke anti-lederskab. Det tilskynder snarere naturligt lederskab gennem respekt og kommunikation – i stedet for at man er afhængig af de traditionelle magtstrukturer for avancement og forfremmelse. Gennem selvledelse kan organisationer bevæge sig hen imod en dybere følelse af formål, fremkalde et større engagement og autonomi hos kollegaerne - og i sidste ende skabe gladere, mere tilfredse, hele og sunde mennesker.
I dagens verden ser vi top-down magtstrukturer, der påvirker liv negativt - vi hører rapporter om visse organisationers post-pandemiske tilbagevenden-til-kontor-planer, hvor arbejderne ikke er blevet hørt eller inkluderet i at træffe de beslutninger, der stammer fra topledelsen. I sidste ende er det god forretning at inkludere folk, uanset deres ''rang''. Det giver ejerskab. I en post-pandemisk verden ser vi også seismiske ændringer i forhold til, hvordan vi ønsker at tilgå og møde op på vores arbejde, og hvordan folk arbejder generelt. Medarbejdere ønsker i stigende grad mere uafhængighed, mindre mikrostyring og mere autonomi i forhold til at bestemme hvor, hvornår og hvordan de arbejder. Selvledelse anerkender og respekterer hvert enkelt individs individualitet i stedet for at behandle dem som 'tandhjul i et hjul', hvis eneste formål er produktivitet og profit. Det er tid til, at vi sætter os ud over de arkaiske magthierarkier og udvikler os frem mod en model for autonomi, respekt og kollektivt ansvar.
