Alle mennesker ønsker at føle sig forbundet og værdsat, at deres kollegaer kan lide dem og følelse at deres bidrag gør en forskel. Alligevel går mange medarbejdere rundt med den stik modsatte følelse; De kæmper med frygt, angst og lavt selvværd - især i stressede arbejdsmiljøer. Modgiften mod mental distancering og lavt selvværd på arbejdspladsen er psykologisk tryghed. Flere og flere mennesker har fået øjnene op for betydningen af psykologisk tryghed og begynder at efterspørge det på arbejdspladsen. Psykologisk tryghed er mere afgørende i dag end nogensinde før, da øget usikkerhed og volatilitet i verden har fået medarbejderne til at føle sig ængstelige og mere usikre på deres fremtid. I denne artikel vil jeg gennemgå hvorfor psykologisk tryghed på arbejdspladsen er så vigtigt og udforske nogle bedste praksisser for, hvordan man skaber og vedligeholder psykologisk tryghed på arbejdspladsen.
Hvad kendetegner en psykologisk tryg arbejdsplads?
Psykologisk tryghed kan beskrives som et miljø, hvor det at vise sårbarhed omfavnes, og hvor der er en tro på, at man ikke vil blive straffet, ydmyget eller irettesat for at komme med ideer, stille spørgsmål, bede om hjælp, udtrykke bekymringer eller begå fejl. Med andre ord: I et psykologisk trygt miljø er der lave omkostningerne ved at være sit ‘autentiske jeg’. Amy Edmondson og Timothy Clark har på det seneste udfoldet perspektivet om psykologisk tryghed i deres respektive arbejder med emnet.
Ifølge Amy Edmondson, forfatter til The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, så skal folk have plads til at kunne give udtryk for halvfærdige tanker, stille åbne spørgsmål, tænke højt og brainstorme. Først når det er opfyldt kan man skabe en kultur af fornyelse. I psykologisk sikre teams giver teammedlemmerne hinanden feedback og udfordrer hinanden. Således er ærlighed og autenticitet centrale elementer. Sunde og konstruktive konflikter er også en vigtig del af at danne et psykologisk sikkert team. I virkeligheden tolererer og håndterer et psykologisk sikkert team konflikt og gnidninger som en naturlig del af det at være et team. Som fremhævet af afdøde Mary Parker Follett, er friktion en god og konstruktiv ting. Det er det der guider en maskiningeniør udnytter i sit konstruktionsarbejde, det er det teams teams også bør udnytte. Det teams skal være opmærksomme på, er naturen af den konflikt og gnidning, de har at gøre med. Her er det klogt at skelne mellem intellektuel friktion og social friktion, da førstnævnte er den konstruktive kraft, der giver mulighed for at generere ideer og innovation, og sidstnævnte er den destruktive kraft, der genererer frygt og konflikt, som beskrevet i Timothy Clarks bog The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation (Berrett-Koehler 2020).
Psykologisk tryghed skaber bedre teams og kultur
Hvis ledere kun taler om at det er resultaterne der tæller og dyrker en kultur hvor kun de ypperste præstationer fremhæves, så risikerer de, at medarbejderne glider ind i en 'angstzone’ - hvor de er for bange for at give udtryk for deres meninger eller rejse deres bekymringer. Når medarbejderne ikke føler sig psykologisk trygge, vil de være tilbøjelige til at holde igen og bruge energi på form og indtryk i stedet for at skabe reelle resultater i deres rolle. Når medarbejderne er i angstzonen, falder deres generelle mentale kapacitet og præstationsevne. En af nøglerne til psykologisk tryghed er, som nævnt at folk føler sig trygge ved at give udtryk for deres meninger og ikke frygter at blive dømt. For at sikre, at teams og enkeltpersoner er i stand til at give udtryk for deres input og meninger i et trygt miljø, skal du lave nogle retningslinjer for, hvordan de interagerer med hinanden. Retningslinjer inkluderer:
- Aktiv lytning uden afbrydelser
- Facilitere, at alle i teamet bliver hørt gennem ligelig fordeling af taletid
- Acceptere forskellige ideer som gyldige, accepterede og aldrig dømt
- Aldrig at lægge skyld på en person for at give udtryk for deres mening
- Opmuntre og lytte til forslag hvor der er ‘tænkt ud af kassen’
- Anerkende, at alle er forskellige og bidrager med forskellige perspektiver
Individer, der føler sig som en del af et fællesskab og et nært tilhørsforhold, er markant lykkeligere. Ikke nok med at medarbejdere, der føler sig psykisk trygge generelt trives, de skaber også mere værdi, da de har bedre forudsætninger for at udfolde deres talent og deres evner.
Hvorfor er det svært at skabe psykologisk tryghed?
Selvom psykologisk tryghed i teorien lyder simpelt og let at implementere, har det vist sig at være ret svært. Interessant nok findes der en forklaring på denne vanskelighed i evolutionær psykologi. Da mennesket levede i stammer og overlevede som jæger-samlere, var det at blive afvist eller udstødt fra samfundet lig med døden, da overlevelse var umulig uden stammen. Denne frygt for afvisning er forblevet fast del af vores DNA, da forskning også viser, at afvisning udløser de samme reaktioner i hjernen, som aktiveres, når vi oplever fysisk smerte, Eisenberger (2009).
Så hvordan forholder vores medfødte frygt for afvisning og behov for at være en del af stammen sig med psykologisk tryghed? Enkelt sagt kan adfærd, der potentielt kan udstille os negativt foran andre (f.eks. ved at stille et spørgsmål, give input, søge feedback eller komme med et forslag), gøre os sårbare for at fremstå uvidende, inkompetente, påtrængende eller negative foran af andre.
Dette kan føre til følelser af afvisning, som vores hjerner tolker som en trussel, og derfor aktivt undgår. Den menneskelige tendens til at undgå situationer, der kan udløse en opfattet afvisning, betyder, at organisationer skal arbejde hårdere for at fremme psykologisk tryghed. Det er grunden til, at organisationer har brug for en plan for at skabe psykologisk tryghed - og udvise vedholdenhed i at føre planen ud i livet. I det næste afsnit vil vi undersøge nogle trin og rammer der skal til for at lykkes:
Hvordan kan ledere sikre psykologisk tryghed?
Psykologisk tryghed sker ikke fra den ene dag til den anden, og det sker heller ikke uden en kontinuerlig og afmålt indsats. Alle medlemmer af et team og/eller i en organisation spiller en rolle og har et ansvar for at være med til at fremme psykologisk tryghed, men især ledere spiller en afgørende rolle, da lederen fungerer som rollemodel og eksponent for kulturen. Her er en række tiltag som har stor effekt:
- Tillad dit team at tage risici og lære af deres fejl: En af de største psykologiske trusler er frygten for at begå fejl. Medarbejdere er ofte utilbøjelige til at tage risici på arbejdspladsen af frygt for at fremstå inkompetente, uvidende eller af frygt for at afsløre deres egen fejlbarhed. Men alle er fejlbarlige, og det er menneskets natur at lave fejl. En sund kultur med psykologisk tryghed giver teammedlemmer mulighed for at være kreative og tage risici uden frygt for konsekvenser. For at sikre, at dit team føler sig trygge ved at eksperimentere og tage risici, skal du skabe et miljø, hvor alle ved, at det er okay at lave fejl. Når en fejl bliver gentaget igen og igen, skal vi ikke længere fejre fejlen, men vi skal undersøge, hvorfor den gentages, og vi skal handle, fx ved at tildele opgaven til en anden kollega.
- Vis din sårbare side: Ledere, der viger tilbage fra at være sårbare, bidrager til et miljø, hvor medarbejderne skammer sig over at vise sårbarhed. Når ledere og ledere indrømmer deres mangler eller indre kampe, så åbner de op for åbenhjertige diskussioner. At læne sig ind i dine ufuldkommenheder og fejlbarhed skaber en kultur, der siger ''det er okay ikke at være perfekt, det er okay at lave fejl.''
- Bed om - og giv feedback regelmæssigt: Ledere er typisk de mennesker, der giver feedback, men det er også vigtigt at kunne modtage feedback. At invitere andre til at give dig feedback og læne dig ind i det rum, hvor du er på modtagerens side, kan potentielt føre til en positiv spiral, hvor andre føler sig motiverede til at bede dig om at give dem feedback. Når du giver feedback, så vær specifik, konstruktiv og anerkendende, men husk: Uanset hvor konstruktiv du tror, du er, kan feedback udløse forsvarsmekanismer, hvilket gør folk mindre modtagelige for nye ideer. Adskil feedback fra evaluering, hvor du kan. Fokuser din feedback på udvikling og problemløsning og gem evalueringen af præstationen til senere.
- Vær ikke sød, vær venlig: Nogle gange opstår der situationer, der kræver, at en leder korrigerende adfærd, hvis en medarbejder ikke leverer til det forventede niveau. I disse tilfælde er det venligt at være ærlig. Ved ikke at henvende sig til en medarbejder af frygt for deres reaktion og følelser er ofte mere skadeligt end at være ærlig. Når du ikke er ærlig og direkte hæmmer du reelt deres mulighed for vækst og forbedring. Prøv i stedet at åbne samtalen om, hvordan de kan forbedre sig, og give handlingsorienteret feedback og konkrete trin til at komme i mål.
- Skab forbindelse, knyt bånd og byg broer: Opbygning af relationer er en vigtig del af at opbygge tillid og fremme psykologisk tryghed. Etablering af relationer øger empatien, og det ved vi styrker vores indbyrdes relation. Vi knytter instinktivt bånd til mennesker, der på mange måder ligner os selv; hvorimod mennesker som vi deler færre træk med, kræver ekstra energi og kræfter at bygge broer med. Det at knytte bånd (bonding på engelsk) er en lettere disciplin end det at bygge broer. Bonding refererer til den følelsesmæssige forbindelse og følelse af tilknytning, der udvikler sig mellem mennesker, der har et tæt forhold. Brobygning refererer derimod til bestræbelserne på at skabe en forbindelse eller forståelse mellem mennesker eller grupper, som måske ikke har et tæt forhold, eller som kan være i konflikt. Dette kan involvere at finde fælles fodslag, opbygge tillid og arbejde for at løse misforståelser eller konflikter. Hvis vi ønsker at fremme psykologisk tryghed, skal vi være ekstra opmærksomme på at knytte bånd og bygge broer - både dem, der ligner os (bonding) og dem, der er anderledes (bygge broer).
Organisationer har brug for psykologisk tryghed for for at understøtte innovation, formål og profit. Individer har brug for psykologisk tryghed for at kunne trives, føle et tilhørsforhold og gøre excellere i deres karriere. At opdyrke et psykologisk trygt arbejdsmiljø er ikke kun godt for bundlinjen – det er det rigtige at gøre, på et menneskeligt niveau, for os alle. Derfor er det ikke et spørgsmål om valg, at skabe psykologisk tryghed. Det er et spørgsmål om forpligtelse. Og jeg mener simpelthen, at man ikke har råd til ikke at investere i at skabe en psykologisk tryg arbejdsplads.
