Alle mennesker ønsker at føle sig forbundet og værdsat på arbejde, og vi har også alle behov for at vide, at vores arbejde gør en reel forskel i verden. Alligevel går mange medarbejdere rundt og kæmper med frygt, angst og lavt selvværd på arbejde - især når der er et højt stressniveau på arbejdspladsen, og meget lidt plads til faglig og personlig udvikling og sparring med kollegerne. Dette kan gøre, at man mentals distancerer sig og trækker sig for at beskytte sig selv. Modgiften mod mental distancering, lavt selvværd og angst på arbejdspladsen er psykologisk tryghed. Flere og flere mennesker har fået øjnene op for betydningen af psykologisk tryghed og begynder at efterspørge det på arbejdspladsen. Psykologisk tryghed er mere afgørende i dag end nogensinde før, da øget usikkerhed og volatilitet i verden har fået medarbejderne til at føle sig ængstelige og mere usikre på deres fremtid. Derudover er det blevet mere og mere velkendt, at psykologisk tryghed har en række positive sidegevinster i form af bedre kvalitet og bedre trivsel blandt medarbejderne.
I denne artikel vil jeg gennemgå hvorfor psykologisk tryghed på arbejdspladsen er så vigtigt og gennemgå, hvordan man skaber og vedligeholder psykologisk tryghed på arbejdspladsen.
Hvad kendetegner en psykologisk tryg arbejdsplads?
Psykologisk tryghed kan beskrives som et miljø, hvor det at vise sårbarhed omfavnes, og hvor der er en tro på, at man ikke vil blive straffet, ydmyget eller irettesat for at komme frem med ideer, stille (kritiske) spørgsmål, bede om hjælp, udtrykke bekymringer eller begå fejl. Med andre ord: I et psykologisk trygt miljø er der lave omkostninger ved at være sit ‘autentiske jeg’. Amy Edmondson og Timothy Clark har på hver deres måde udfoldet perspektivet om psykologisk tryghed i deres respektive arbejde med emnet.
Ifølge Amy Edmondson, forfatter til The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, skal mennesker på arbejde have plads til at kunne give udtryk for halvfærdige tanker, stille åbne spørgsmål, tænke højt og brainstorme. Først når de kan det, kan man skabe en kultur af fornyelse og innovation på arbejdspladsen. I psykologisk trygge teams giver teammedlemmerne hinanden feedback og udfordrer hinanden. Således er ærlighed og autenticitet centrale elementer. Sunde og konstruktive konflikter er også kendetegnende for psykologisk trygge teams. I virkeligheden tolererer og håndterer et psykologisk trygt team konflikt og gnidninger som en naturlig del af det at være et team. Som fremhævet af afdøde Mary Parker Follett, er friktion en god og konstruktiv ting. Det er det, en maskiningeniør udnytter i sit konstruktionsarbejde, og det er det, som teams også bør konstruktivt udnytte. Det man skal være opmærksom på i teamet, dog, er hvordan konflikten og friktionen udspiller sig. Her er det klogt at skelne mellem intellektuel friktion og social friktion, da førstnævnte er den konstruktive kraft, der giver mulighed for at generere ideer og innovation, og sidstnævnte er den destruktive kraft, der genererer frygt og konflikt, som også beskrevet i Timothy Clarks bog The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation (Berrett-Koehler 2020).
Psykologisk tryghed skaber bedre teams og kultur
Hvis ledere kun taler om, “at det er resultaterne der tæller” og dyrker en kultur, hvor kun de ypperste præstationer fremhæves, så risikerer de, at medarbejderne glider ind i en 'angstzone’ - hvor de er for bange for at give udtryk for deres meninger eller pege på bekymringer og fejl. Når medarbejderne ikke føler sig psykologisk trygge, vil de være tilbøjelige til at holde sig tilbage og bruge energi på form og indtryk i stedet for at skabe reelle resultater i deres rolle. Når medarbejderne er i angstzonen, falder deres generelle mentale kapacitet og præstationsevne. En af nøglerne til psykologisk tryghed er, som nævnt at folk føler sig trygge ved at give udtryk for deres meninger og ikke frygter at blive negativt bedømt. For at sikre, at teams og enkeltpersoner er i stand til at give udtryk for deres input og meninger i et trygt miljø, skal du lave nogle retningslinjer for, hvordan de interagerer med hinanden. Retningslinjer inkluderer:
- Lyt aktivt uden afbrydelser
- Faciliter, at alle i teamet bliver hørt gennem ligelig fordeling af taletid
- Accepter forskellige ideer som lige gyldige og accepterede
- Læg aldrig skyld på en person for at give udtryk for deres mening
- Lyt til forslag, hvor der er ‘tænkt ud af boksen’
- Anerkend, at alle er forskellige og bidrager med forskellige perspektiver
Individer, der føler sig som en del af et fællesskab på arbejde trives i øvrigt bedre på arbejde. Udover at medarbejderne generelt trives bedre, hvis de føler sig psykologisk trygge på arbejde, så er der også den sidegevinst, at de skaber mere værdi, da de har bedre forudsætninger for at udfolde deres talent og deres evner på arbejde.
Hvorfor er det svært at skabe psykologisk tryghed?
Selvom psykologisk tryghed i teorien lyder simpelt og let at implementere, har det vist sig at være ret svært. Interessant nok findes der en forklaring på hvorfor det er så svært, hvis man kaster et blik på evolutionær psykologi. Da vi mennesker levede i stammer og overlevede som jæger-samlere, var det at blive afvist eller udstødt fra samfundet lig med døden, da overlevelse var umulig uden stammen. Denne frygt for afvisning er forblevet en fast del af vores DNA. Forskning viser, at afvisning udløser de samme reaktioner i hjernen, som når vi oplever fysisk smerte (Eisenberger, 2009).
Så hvad er forholdet mellem psykologisk tryghed samt vores medfødte frygt for afvisning og at være en del af en stamme? Kort sagt kan adfærd, der potentielt kan udstille os negativt foran andre (f.eks. at stille et “dumt” spørgsmål, at give input uden at vide, om den anden ønsker det, søge feedback eller komme med et forslag), gøre os sårbare. Vi kan komme til at fremstå uvidende, inkompetente, påtrængende eller negative foran andre. Vi kan - potentielt set - blive dømt ude / efterladt at stammen.
Dette kan føre til følelser af afvisning, hvilket vores hjerner tolker som en reel trussel. Vi ønsker for alt i verden at undgå denne følelse. Den menneskelige tendens til at undgå situationer, der kan udløse en afvisning, betyder, at organisationer skal arbejde hårdere for at fremme psykologisk tryghed. Det er grunden til, at organisationer har brug for en plan for at skabe psykologisk tryghed - og udvise vedholdenhed i at føre planen ud i livet. I det næste afsnit vil vi give jer indblik i, hvad der skal til for at lykkes.
Hvordan kan ledere sikre psykologisk tryghed på arbejdspladsen?
Psykologisk tryghed sker ikke fra den ene dag til den anden, og det sker heller ikke uden en kontinuerlig og afmålt indsats. Alle medlemmer af et team og/eller i en organisation spiller en rolle og har et ansvar for at være med til at fremme psykologisk tryghed. Men ledere spiller en afgørende rolle, da lederen fungerer som rollemodel og eksponent for kulturen. Her er en række tiltag som har stor effekt:
- Tillad dit team at eksperimentere og lære af deres fejl: En af de største psykologiske trusler for os mennesker, er frygten for at begå fejl. Medarbejdere er ofte utilbøjelige til at tage risici på arbejdspladsen af frygt for at fremstå inkompetente, uvidende eller af frygt for at afsløre deres egen fejlbarlighed. Men alle er fejlbarlige, og det er menneskets natur at lave fejl. En sund kultur med psykologisk tryghed giver teammedlemmer mulighed for at være kreative og tage risici uden frygt for konsekvenser andet end at man kan (og skal) lære af sine. For at sikre, at dit team føler sig trygge ved at eksperimentere og tage risici, skal du skabe et miljø, hvor alle ved, at det er okay at lave fejl. Når en fejl bliver gentaget igen og igen, skal vi ikke længere fejre fejlen, men vi skal undersøge, hvorfor den gentages, og vi skal handle, fx ved at tildele opgaven til en anden kollega eller lave en procedure om.
- Vis din sårbare side: Ledere, der viger tilbage fra at vise sårbarhed, bidrager til et miljø, hvor medarbejderne skammer sig over at vise sårbarhed. Når ledere indrømmer deres mangler eller indre kampe, så åbner de op for åbenhjertige og ærlige diskussioner. Når man læner sig ind i sin ufuldkommenhed og fejlbarlighed skaber man kultur, der siger ''det er okay ikke at være perfekt, det er okay at lave fejl, vi skal bare lære af dem.''
- Bed om - og giv feedback regelmæssigt: Ledere er typisk de mennesker, der giver feedback, men det er også vigtigt at kunne modtage feedback. At invitere andre til at give dig feedback og læne sig ind i det rum, hvor man er på modtagerens side, kan potentielt starte en positiv spiral, hvor andre føler sig motiverede til også at bede dig om at give dem feedback. Når du giver feedback, så vær specifik, konstruktiv og løsningsfokuseret, men husk: Uanset hvor konstruktiv du tror, du er, kan feedback udløse forsvarsmekanismer, hvilket gør folk mindre modtagelige for nye ideer. Adskil feedback fra evaluering. Fokuser din feedback på udvikling og problemløsning og gem evalueringen af præstationen til senere.
- Vær ikke sød, vær venlig: Nogle gange opstår der situationer, der kræver, at en leder må påtale det overfor en medarbejder, at noget ikke er godt nok. I disse tilfælde er det bedst at være ærlig. Hvis du ikke påtaler det overfor en medarbejder, når denne ikke lever op til forventningerne, måske af frygt for dennes reaktion og følelser, skader du ofte mere end du gavner. Når du ikke er ærlig og direkte, hæmmer du andres mulighed for vækst og forbedring og du sender også et signal til andre om, at dårlig adfærd eller performance tillades. I stedet bør du åbent og ærligt og venligt tage samtalen om med medarbejderen, så I kan lægge en konkret plan for forbedring.
- Knyt bånd og byg broer: Opbygning af relationer er en vigtig del af at opbygge tillid og fremme psykologisk tryghed. Etablering af relationer øger empatien, og det ved vi styrker vores indbyrdes relation. Vi knytter instinktivt bånd til mennesker, der på mange måder ligner os selv. Hvorimod mennesker, som vi deler færre træk med, kræver ekstra energi og kræfter at bygge broer med. Det at knytte bånd (bonding på engelsk) er en lettere disciplin end det at bygge broer. Bonding refererer til den følelsesmæssige forbindelse og følelse af tilknytning, der udvikler sig mellem mennesker, der har et tæt forhold. Brobygning refererer derimod til bestræbelserne på at skabe en forbindelse eller forståelse mellem mennesker eller grupper, som måske ikke har en tæt relation, eller som kan være i konflikt. Brobygning involverer at finde fælles fodslag, at opbygge tillid og at arbejde for at løse misforståelser eller konflikter. Hvis vi ønsker at fremme psykologisk tryghed, skal vi være ekstra opmærksomme på at knytte bånd og bygge broer - både til dem, der ligner os og til dem, der er anderledes end os.
Opsummering
Organisationer har brug for psykologisk tryghed på arbejdspladsen for at kunne understøtte innovation, formål og indtjening. Individer har brug for psykologisk tryghed for at kunne trives, føle et tilhørsforhold og føle de udvikler sig på arbejde. At opdyrke et psykologisk trygt arbejdsmiljø er altså ikke kun godt for organisationen – det er også det rigtige at dyrke, hvis man ser på det fra et menneskeligt niveau - for alle parter. Derfor er det ikke et spørgsmål om valg, at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladsen. Det er et spørgsmål om forpligtelse. Og jeg mener simpelthen, at man ikke har råd til ikke at investere i at skabe en psykologisk tryg arbejdsplads.
