Højtydende teams opstår ikke bare af sig selv. De formes over tid ved at man prøver hinanden af, har en del svære samtaler og tilslut finder en god arbejdsform, hvor alle kan bringe deres styrker i spil og supplerer hinanden på bedste vis.
For at få en bedre forståelse af, hvordan teams udvikler sig, er Bruce Tuckmans model for teamudvikling et nyttigt værktøj. De fem beskrevne faser (Forming, Storming, Norming, Performing og Adjourning) giver HR-ledere en praktisk ramme til at forstå, hvad der reelt foregår under overfladen i team dynamikkerne. Endnu vigtigere forklarer modellen, hvorfor et team, der ser velfungerende ud på papiret, i praksis kan føles fastlåst eller ustabilt, og den hjælper med at pege på hvilke indsatser der vil være de rette på et givent tidspunkt.
Denne guide er udviklet til HR-professionelle, der ønsker at forstå og kunne forklare team dynamikker bedre. Den gennemgår Tuckman’s faser, de udfordringer teams typisk møder undervejs, og hvilken form for støtte, der er nødvendig i de forskellige faser - så teams kan bevæge sig gennem friktion og i sidste ende nå en tilstand af bæredygtigt flow.
Oprindelsen: Hvem var Bruce Tuckman?
Tilbage i 1965 satte den amerikanske psykolog Bruce Tuckman sig for at besvare et simpelt spørgsmål: Hvorfor føles teams så ofte kaotiske, før de begynder at fungere godt? Efter at have gennemgået mere end 50 studier om gruppedynamik opdagede han et tydeligt mønster. Uanset branche eller kontekst bevæger teams sig typisk gennem de samme faser, når de dannes. Han kaldte disse faser for “Forming”, “Storming”, “Norming” og “Performing”.
Nogle år senere, i 1977, tilføjede han sammen med Mary Ann Jensen en sidste fase: Adjourning. Denne fase beskriver det, der sker, når et team afslutter et projekt og bevæger sig videre til et nyt - enten sammen eller hver for sig.
Det er helt fair at spørge, om en model, der blev skabt for næsten 60 år siden, stadig er relevant i dag. Teams bevæger sig simpelthen hurtigere nu. Vi arbejder på tværs af tidszoner, med forskellige værktøjer og i stigende grad med AI som en del af processen. Men selvom måden, vi arbejder på, har ændret sig, har måden, mennesker oplever at arbejde på, ikke nødvendigvis ændret sig så meget. Vi bringer stadig de samme følelser, usikkerheder, ambitioner og forventninger ind i teams, som vi altid har gjort.
Tuckmans model fungerer som et kort, der hjælper HR-ledere og chefer med at forstå, at spændinger, uenigheder og usikkerhed ikke er tegn på fiasko; de er ofte tegn på fremgang. Især i Storming-fasen giver modellen tryghed: Friktion er ikke noget, der skal undertrykkes, men noget, der skal arbejdes igennem.
Lad os se nærmere på, hvad der typisk opstår i hver fase, og hvordan HR kan støtte ledere med de rette indsatser på det rette tidspunkt.
1. Forming: Opbygning af fundamentet
I denne fase opfører teams sig typisk fra deres bedste side. Folk er høflige, lidt forsigtige og prøver stille og roligt at finde ud af, hvor de passer ind. Spørgsmål begynder at dukke op under overfladen: Hvad forventes der af mig? Hvem træffer beslutninger? Hvordan kan jeg bidrage her? De fleste teammedlemmer vender sig mod deres leder for retning og tryghed.
Hvad HR bør fokusere på i denne fase: Klarhed. I begyndelsen er usikkerhed det største problem. Når et team har mere klarhed, kan det hurtigere komme forbi usikkerheden og ind i et effektivt samarbejde.
Hvad hjælper i praksis:
- Sørg for, at hvert teammedlem forstår sin rolle. Ikke kun deres konkrete opgaver, men også hvordan deres arbejde hænger sammen med resten af teamet og virksomhedens mål.
- Støt ledere i at afholde en stærk kick-off, der skaber fælles retning i teamet omkring formål, prioriteter og arbejdsmetoder.
- Opfordr ledere til at være synlige og handlekraftige i denne fase. Tydeligt lederskab nu opbygger tillid og mindsker friktion senere.
2. Storming: Når høfligheden forsvinder
I denne fase aftager den indledende venlighed, forventninger støder sammen, og forskellige arbejdsmåder begynder at gnide mod hinanden. Uenigheder kommer frem, og energien kan falde. For mange teams er dette den sværeste fase, og den, hvor folk er mest tilbøjelige til at trække sig eller forlade teamet, hvis den håndteres dårligt.
Hvad HR bør fokusere på: Psykologisk tryghed.
Storming er ikke et tegn på, at noget er gået galt. Det er et tegn på, at folk bekymrer sig nok til at sige deres mening.
Risikoen her er ikke selve konflikten, men uafklarede konflikter, der går under overfladen og langsomt underminerer tilliden.
Hvad der hjælper i praksis:
- Hjælp ledere med at omformulere konflikt som en normal og nødvendig del af teamets udvikling, ikke som et tegn på at teamet er i problemer.
- Indfør teamaftaler: fælles forventninger til, hvordan teamet kommunikerer, giver feedback og håndterer uenigheder, når spændingerne stiger.
- Gå ind tidligt med mægling eller coaching, når konflikter mellem personer begynder at bremse teamet. Små problemer, der ignoreres, kan hurtigt udvikle sig til alvorligere konflikter end de behøver.
Pro-tip: Frygt ikke Storming. Teams, der aldrig udfordrer hinanden, spiller ofte for sikkert. Målet er ikke at undgå friktionen, men at hjælpe teamet med at komme effektivt igennem den og endda at kunne profitere af den.
Bemærk: Storming i virtuelle teams ser anderledes ud. I fjern- eller hybridmiljøer viser konflikter sig ikke altid som heftige diskussioner. Ofte viser de sig i stilhed, færre svar på Slack, slukkede kameraer, passive-aggressive kommentarer i delte dokumenter osv. Når deltagelsen falder, er der stor sandsynlighed for, at teamet er i Storming - men på en mindre tydelig måde.
I disse situationer kan HR tilføre reel værdi ved at opfordre til “proces-baserede” samtaler. Det vil sige møder, der fokuserer på, hvordan teamet arbejder sammen, frem for kun på, hvad de leverer. At sætte ord på spændingerne kan ofte løsne dem og hjælpe teamet med at få momentum tilbage.
3. Norming: Sammenhængskraft i praksis
I denne fase begynder tingene at falde på plads. Tilliden vokser, folk begynder at sætte pris på hinandens styrker, og samarbejdet føles mere naturligt. Roller bliver tydeligere, kommunikationen lettere, og tankegangen ændrer sig. Man vil bemærke, at teamet har brug for mindre vejledning. Medlemmerne begynder at løse problemer sammen, justere undervejs og stille hinanden blidt til ansvar. Dette er et virkelig positivt vendepunkt.
Hvad HR bør fokusere på i denne fase: Bemyndigelse. I denne fase kan for meget kontrol bremse teamet. HR’s rolle er at sikre, at de rette strukturer, værktøjer og forventninger er på plads, og derefter at træde tilbage og lade teamet tage ejerskab over, hvordan de arbejder.
Hvad der hjælper i praksis:
- Skru ned for den styrende ledelse og giv teamet plads til selv at tage ansvar for deres processer og beslutninger.
- Indfør enkle feedback-loops eller retrospektiver, så teamet kan reflektere over, hvad der fungerer, og kan justere - uden der er behov for top-down intervention.
- Anerkend og fejr små sejre. Det styrker tilliden og understøtter følelsen af fælles ansvar i teamet.
Et par ord om hybrid Norming: I hybride eller helt remote teams er denne fase ikke altid tydelig. Sammenhængskraften kan være svær at få øje på, når folk ikke er fysisk sammen. Vær bevidst om at skabe ritualer og giv teammedlemmerne mulighed for at skabe sunde forbindelser til hinanden udover hvad de selv måtte finde på. Små sociale ritualer betyder meget. Noget så simpelt som en fem minutters uformel snak i begyndelsen af et møde kan hjælpe med at opbygge de relationer, der får teamet til næste fase.
4. Performing: Nu fungerer teamet optimalt!
Teamet arbejder glidende og selvsikkert. De er motiverede, i høj grad selvstyrende og i stand til at håndtere komplekse udfordringer og konflikter selv. Præstationen er stærk og stabil.
Hvad HR kan fokusere på i denne fase: Udvikling og forebyggelse. I denne fase er de største risici udbrændthed og stagnation. Målet er at beskytte teamets energi, samtidig med at teammedlemmerne udfordres og forbliver engagerede.
Hvad der hjælper i praksis:
- Hold øje med tegn på overarbejde og støt aktivt balancen; høj performance skal være bæredygtig.
- Brug udfordrende opgaver til at holde top-performere lærende og motiverede.
- Styrk små, konsistente vaner, der opretholder kulturen, såsom anerkendelse mellem kolleger eller korte coaching-check-ins.
5. Adjourning: God overlevering og farvel eller på gensyn
Denne fase opstår, når et projekt afsluttes, eller et team ændrer sammensætning. Den bliver ofte hastet igennem eller sprunget over, men den er vigtig. Hvordan teams afslutter påvirker motivationen, tilliden og også hvordan folk engagerer sig næste gang, de skal indgå i et team.
Hvad HR bør fokusere på i denne fase: Anerkendelse og overgang. Målet er at skabe en god afslutning, indfange læring og hjælpe teammedlemmerne med at komme godt videre til næste projekt eller team. Samtidig er det vigtigt at fejre og lære af, hvad teamet har formået og lære af både det, der er gået godt og det, der gik mindre godt i det givne team-samarbejde.
Når et projekt afsluttes, eller et team omstruktureres, bliver “Adjourning”-fasen ofte overset.
Hvad der hjælper i praksis:
- Evaluer hver gang et projekt afsluttes. Indsaml læring og bevar viden i organisationen.
- Anerkend teamets arbejde og indsats for at styrke stolthed og moral og for at teamet kan bygge videre på det, der fungerede godt i det givne team, næste gang de skal indgå i et team.
En god afslutning hjælper teammedlemmer med at starte næste stærkere op på næste kapitel.
Tuckman’s faser i overskrifter
Konklusion
“Teamudviklingskurven” følger ikke en lineær vej. Et skift i ledelsen eller et nyt teammedlem kan ofte få et “Performing”-team til at glide tilbage til “Storming.” Ved at anvende denne model kan HR gå fra reaktiv problemløsning til proaktiv team arkitektur - og sikre, at hvert team får den nødvendige støtte for at kunne nå kurvens højeste punkt.
