Den traditionelle HR-funktion blev skabt i en tid med stabilitet. I årtier har organisationer lænet sig op af statiske stillingsbeskrivelser, stive hierarkier og lineære karriereplaner. Vi valgte kandidater baseret på tidligere titler på cv'et og evaluerede intern performance gennem bagudskuende målinger.
Denne “traditionelle måde” er forældet. I dag kræver ændrede markedsvilkår en ny tilgang. Hvis vi vil drive HR effektivt, skal du sidde med ved direktionsbordet og have en indgående forståelse for den underliggende forretningsmodel, kompetencebehovene i organisationen samt den strategiske retning. Hvis vi vil opbygge en modstandsdygtig virksomhed, må vi lægge den ensidige fokusering på titler bag os. Vi må også omfavne to indbyrdes forbundne skift: Den kompetencebaserede økonomi og fremkomsten af porteføljekarrierer. Jeg er selv først lige gået igang, men vil i denne artikel forsøge at beskrive, hvordan disse skift påvirker tankerne hos os om hvordan vi strukturerer os og arbejder i HR.
Kortlægning af den kompetencebaserede økonomi: Slip fri af faste stillingsbetegnelser
I sin kerne adskiller en kompetencebaseret organisation det menneskelige potentiale fra statiske stillingsbetegnelser. I stedet for udelukkende at se en medarbejder som "Sales Operations Manager" eller "Procurement Officer", kortlægger man underliggende kompetencer, tilpasningsevne og styrker.
Det er altså ikke nok “bare” at markere kompetencer i vores HR-system. Som Pernille Hippe Brun fremhævede i sit indlæg om styrkebaseret ledelse i en kompetencebaseret organisation ved et live-arrangement hos Sympa i juni 2026, er der en grundlæggende forskel på, hvad en medarbejder kan gøre (en kompetence), og hvad der giver dem energi til at gøre (en styrke). Hvis du kortlægger kompetencer uden at tage højde for den indre energi, risikerer du at skabe ‘energifælder’ - at placere dygtige mennesker i roller, der dræner dem.
Når vi kortlægger både kompetencer og energi, opstår der naturligt en intern mobilitet. Den baserer sig ikke kun på, hvad den enkelte kunne gøre. Den baserer sig også på, hvad vedkommende vil være virkelig god til og vil få energi af at gøre i hverdagen.
Såvel i forskningen som i min egen erfaring med at bringe talent i spil, står det klart, at konventionelle rekrutteringsmetoder løbende risikerer at overse værdifulde evner. Det sker, når vi fokuserer for meget på eksamensbeviser og titler. Det oplevede vi på tætteste hold hos Brødrene Dahl, da vi så nærmere på en medarbejder i Sales Operations. Ved at se ud over den konkrete stillingsbetegnelse identificerede vi evner i forhold til problemløsning koblet med en høj grad af motivation for bredere supply chain-dynamikker. Medarbejderen flyttede over i Indkøb - et skift, der skabte øjeblikkelig forretningsværdi og samtidig gav et markant løft i medarbejderens personlige engagement.
Porteføljekarrierens indtog og det opgavecentrerede tilhørsforhold
I takt med at forventningerne til arbejdslivet ændrer sig, bliver vi nødt til at udskifte den traditionelle, lineære karrierestige med fleksible og mangefacetterede arbejdsstrukturer. I sit skelsættende værk fra 1994, The Empty Raincoat, gjorde filosof og organisationsteoretiker Charles Handy begrebet "porteføljekarriere" kendt. Han forudsagde, at arbejdet i stigende grad ville bestå af en portefølje af forskellige kompetencer, projekter og fleksible aftaler frem for en livslang ansættelse i én enkelt virksomhed.
Herminia Ibarras forskning i karriereskift (Working Identity) understreger ligeledes, at moderne fagpersoner opbygger dynamiske og flerdimensionelle identiteter. Kandidater og nuværende medarbejdere søger i stigende grad øjeblikkelig brug af deres kompetencer, projektbaseret udvikling og fleksible arbejdstider frem for stive, femårige karriereplaner.
At omfavne porteføljekarrierer kræver således, at HR-ledere som mig udfordrer forældede ledelsestilgange til tilstedeværelse og engagement. Når vi leder efter specialiserede talenter, ønsker traditionelle ledere for eksempel ofte fuld tilstedeværelse på kontoret. Men at ansætte en stærk ekspert i en fleksibel porteføljeaftale på to dage om ugen giver ofte langt højere energi og produktivitet. Det er et langt bedre valg end at nøjes med en fuldtidsmedarbejder, der matcher rollen delvist.
Jeg er faktisk selv et levende eksempel på en leder, der har ansat på nøjagtig den måde. Jeg ansatte en person, som passede fantastisk til os, men som ikke kun ønskede at være tilknyttet vores virksomhed på fuld tid. Hun ville også have friheden til at bruge sine kompetencer og sin energi hos andre virksomheder. Vi var så heldige, at hun gerne ville arbejde hos os to dage om ugen, og det har vi tilrettelagt arbejdet efter. Det er ikke altid let. Det skaber for eksempel udfordringer i forhold til tilhørsforhold (mere om det i næste afsnit). Og for mig kan det være en udfordring at huske: "Er hun her i dag eller ej?" Men det er udfordringer, der i den grad opvejes af det, vi får igen! Hendes energi og engagement er det hele værd, og vi lærer utroligt meget af hende.
En udbredt bekymring blandt ledere kan fuldt ud forståeligt være - og er det ofte - om utraditionelle ordninger eller porteføljekarrierer kan svække virksomhedskulturen eller følelsen af tilhørsforhold. Men at skabe et stærkt tilhørsforhold og et godt fællesskab kræver efter min erfaring ikke, at du sidder på det samme fysiske kontor fem dage om ugen. Ægte organisatorisk tilhørsforhold er opgavebaseret. Det opstår, når tværfaglige teammedlemmer samarbejder aktivt om klare, meningsfulde opgaver, løser konkrete forretningsudfordringer og skaber resultater sammen.
Gentænkning af rekruttering: Kompetencer er mere end titler
Overgangen til en kompetencebaseret talentmodel kræver, at vi gentænker rekruttering fra bunden. For nu at være helt ærlig... I stedet for blot at genopslå generiske, forældede stillingsopslag, skal rekrutteringen starte et andet sted. Vi må starte med at definere, hvordan succes ser ud i forhold til en konkret opgave.
Når den primære opgave er klar, kan rekrutterings-teamet kigge efter kompetencer i utraditionelle talentpuljer. Stærke salgskompetencer findes for eksempel ikke kun hos kandidater med "Salgskonsulent" på cv'et. De findes ofte også hos Category managers, kundetrænere eller operationelle projektledere, der har en stærk gennemslagskraft og god forretningsforståelse.
Kunstig intelligens som Co--pilot giver en fordel i forhold til at screene ansøger-data og identificere mønstre i kompetencer. Men AI bør udelukkende fungere som en assistent - aldrig som den endelige beslutningstager. Algoritmer vurderer tidligere merit. Men som HR og leder bør vi også vurdere energi, nysgerrighed og gensidigt match. Det er i hvert fald mit perspektiv og min erfaring indtil videre. Jeg lærer stadig.
Når vi interviewer kandidater i et AI-drevet miljø, skal vi bevare en aktiv nysgerrighed. Vi skal opfordre kandidaterne til at tale autentisk om, hvad der giver dem energi, hvilke udfordringer der vækker deres motivation, og hvordan de bruger deres primære styrker på reelle problemstillinger. I denne nye rekrutterings-verden vil de spørgsmål, vi stiller, afgøre, om vi får de rette kandidater eller ej.
HR som forretnings-partner: Facilitering af energi og vitalitet
For HR-ledere forandrer bevægelsen mod en kompetencebaseret økonomi vores rolle i organisationen. Vi skal gå fra at administrere statiske personaleprocesser til at fungere som strategiske kompetence-arkitekter. På samme måde må vores linjeledere udvikle sig. De skal gå fra at føre tilsyn med statiske roller til at blive “energi-orkestratorer”. De skal matche dynamisk talent med virksomhedens højest prioriterede projekter og sørge for, at medarbejderne har energi til at lave deres arbejde mest muligt af tiden!
At omstille en organisation til denne model kræver fast beslutsomhed og vedholdenhed. Gamle vaner sidder dybt, og vi kommer helt sikkert til (ind imellem) at falde tilbage til de velkendte stillingsbetegnelser. Men vi må blive ved med at udfordre de gamle paradigmer. Start for et eksempel med at spørge jeres ledere om, om de ved, hvad der giver deres team energi? Frem for blot at måle på historiske KPI'er kan vi stille og roligt opbygge et organisatorisk økosystem forankret i agilitet, modstandsdygtighed og ægte menneskelige præstationer. Har du lyst til at prøve - ligesom mig?
