For en generation siden var der kun ét svar på spørgsmålet: "Hvad laver du?". Vi fortalte, hvad vores job var, og det var hele historien. Sådan er det ikke længere for mange mennesker, og det er ikke, fordi de er ubeslutsomme eller ikke kan forpligte sig. Det er, fordi den gamle aftale - at give en virksomhed vores loyalitet og til gengæld modtage stabilitet - langsomt bliver erstattet af et dybere ønske om at kunne designe vores arbejdsliv ud fra vores egne behov og en mere robust karrierevej. I takt med at økonomiske, teknologiske og organisatoriske forandringer accelererer, reagerer mange professionelle ved at sprede deres risiko i stedet for at koncentrere den hos en enkelt arbejdsgiver.
Dette fænomen har et navn: karrierespredning. Det er en karriereform, hvor den enkelte opbygger alternative indkomstkilder, kompetencer eller professionelle netværk for ikke at være fuldstændig afhængig af et enkelt job eller en enkelt arbejdsgiver. Fuldtidsjobbet er der stadig for de fleste, men det er ikke længere hele billedet. Ved siden af findes der et personligt brand på LinkedIn, en freelancekunde eller to, en rådgivende rolle og et netværk, der eksisterer uafhængigt af en specifik virksomhed.
Det rejser et simpelt spørgsmål: Hvis medarbejdere ikke længere er loyale over for virksomheden, som de plejede at være, hvordan kan vi i HR så bedst reagere på det? Før vi dykker dybere ned i det, lad os se nærmere på, hvad en porteføljekarriere egentlig er.
Hvad er en "porteføljekarriere"?
En porteføljekarriere er måske langt mere almindelig og udbredt, end de fleste tror. Det kan være den erfarne marketingchef, der har en fuldtidsstilling, men som også hjælper en startup ved siden af og på en eller anden måde har opbygget en tilstedeværelse på LinkedIn, der åbner døre, hun ikke eksplicit havde planlagt. Det kan være økonomidirektøren, der om aftenen er mentor for iværksættere i deres tidlige fase - ikke som en del af et formelt program, men fordi det startede uformelt og er blevet hængende. Det kan også være HR-chefen, der er blevet certificeret coach og nu har private klienter i weekenderne, næsten som en forlængelse af arbejdet frem for en separat bibeskæftigelse.
Og selvom disse eksempler kan lyde subjektive, tyder tallene på, at de er en del af et meget bredere skifte. Forskning viser, at mere end 40 % af professionelle globalt nu rapporterer, at de har mere end én indkomstkilde, og det tal er stadig stigende. Fractional leadership - hvor topledere tilbyder deres ekspertise til flere organisationer på deltids- eller projektbasis i stedet for at forpligte sig til en enkelt fuldtidsstilling - er et af de tydeligste tegn på denne tendens. Antallet er efter sigende fordoblet fra 60.000 til 120.000 mellem 2022 og 2024.
Det, disse mennesker har til fælles, er ikke en bestemt model eller en specifik branche. Det er en tankegang: anerkendelsen af, at en karriere er noget, man selv ejer - ikke noget, man får overrakt og kan få taget fra sig, når virksomheden ændrer sig.
Det er ikke kun for de unge
Porteføljekarrieren bliver ofte affejet som et fænomen for Gen Z eller millennials; et biprodukt af "side hustles", "creator culture" og faldende loyalitet over for traditionelle arbejdsgivere. Men den fortolkning overser, hvad der rent faktisk sker.
Selvom det er rigtigt, at Gen Z i øjeblikket baner vejen, er nogle af dem, der tager trenden stærkest til sig, slet ikke i starten af deres karriere. Det er erfarne ledere, specialister og direktører, der allerede har brugt årtier på at opbygge ekspertise, netværk og troværdighed. Når først det fundament er på plads, begynder arbejdet naturligt at udvide sig ud over rammerne for en enkelt stilling.
På mange måder bliver porteføljekarrieren mere almindelig, i takt med at karrieren modnes. Jo mere erfaring en person opbygger, desto flere muligheder opstår der for at anvende den i forskellige sammenhænge. Det, der ændrer sig, er ikke ambitionen, men derimod hvor ambitionen kan udtrykkes. For mange erfarne professionelle er spørgsmålet ikke længere: "Hvordan kommer jeg op ad karrierestigen?", men derimod: "Hvor kan min erfaring ellers skabe værdi?".
Hvad "karrierespredning" betyder for virksomheder og HR
Fra et organisatorisk perspektiv vil den første indskydelse for mange måske være at se denne tendens som en trussel. Hvis dine bedste medarbejdere bygger noget op ved siden af, er de så stadig fuldt investerede? Er de kun én god kunde fra at sige op? Det er en forståelig bekymring, men det er også den forkerte måde at anskue det på.
Medarbejdere med porteføljekarrierer (nogle kalder det også "moonlighting"!) udvikler iværksætterånd, evnen til at træffe hurtige beslutninger, bredere eksterne netværk og øget digital kompetence. Med andre ord er de kompetencer, de opbygger uden for jeres organisation, ofte de samme, som I har brug for flere af internt. På en måde er medarbejdernes sideprojekter en form for faglig udvikling, der ikke koster organisationen en krone. Så i stedet for at frygte bibeskæftigelse - omfavn og støt det. Det betaler sig, som Ron Friedman beskriver og forklarer i sin nyligt udgivne bog "Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams".
Det, der har ændret sig i dag, er ikke medarbejdernes engagement, men de betingelser, der opretholder det. Professionelle med porteføljekarrierer bringer et ægte drive til deres primære rolle, men det drive afhænger af, at de får noget igen: reelle udviklingsmuligheder, meningsfuld autonomi og et arbejde, der er forbundet til noget større end en stillingsbeskrivelse. Når disse betingelser ikke er opfyldt, opstår der gradvist et fald i engagementet, da energi og ambitioner naturligt bliver rettet udad. 43 % af medarbejderne siger, at der ikke er flere udviklingsmuligheder, der hvor de arbejder. For organisationer er det tal ikke et fremtidigt problem, der skal planlægges for. Det er en aktuel realitet, der kræver øjeblikkelig handling.
Tre konkrete måder, HR kan begynde at håndtere porteføljekarrierer på
1. Nytænk synet på vækst
De fleste karrieremodeller er stadig bygget på en simpel antagelse: Udvikling er lineær, synlig og intern. Titlerne bliver finere, ansvaret vokser, og udvikling er noget, der sker internt i jeres organisation. Men udvikling i en porteføljekarriere ser sjældent sådan ud; den er direkte forbundet med den kompetencebaserede økonomi. Et konkret sted at starte: Gennemgå jeres nuværende rammer, og spørg jer selv, om ekstern erfaring og kompetencer opbygget uden for organisationen tæller som udvikling. Hvis det ærlige svar er nej, er det værd at ændre - og gøre det eksplicit. Ikke bare som noget, en god leder anerkender i en bisætning under en 1-1-samtale.
2. Giv plads til ambitioner, der rækker ud over stillingen
Instinktet er at behandle eksterne projekter, rådgivningsopgaver eller forpligtelser som en trussel mod medarbejderens fokus. I de fleste tilfælde er det modsatte sandt. Professionelle, der udvikler sig uden for organisationen, har en tendens til at bringe mere med tilbage. Det mere produktive spørgsmål er ikke, hvordan man begrænser det, men snarere hvordan man kan støtte sine medarbejdere, så de føler sig trygge ved at tale åbent om deres ambitioner. I praksis kan det være så simpelt som at tilføje et enkelt spørgsmål til jeres eksisterende samtaler: "Hvad bygger du op ved siden af denne rolle, og hvordan kan vi støtte det?" Denne ene ændring signalerer, at eksterne ambitioner er velkomne, og giver HR et reelt indblik i, hvad jeres medarbejdere rent faktisk arbejder på.
3. Tilbyd et perspektiv fra en, der ser hele billedet
I en traditionel karriere vidste din leder, hvor du kom fra, hvor du var på vej hen, og kunne se, når noget var galt. Den relation gav en retning, næsten uden at nogen lagde mærke til det. I en fragmenteret karriere eksisterer den person ofte ikke længere. Det er her, HR kan træde til med noget i bund og grund meget simpelt: Skab adgang til et ekstra lag af perspektiv. En coach, mentor eller en erfaren sparringspartner, hvis opgave ikke er performance management, men derimod at skabe sammenhæng - "sense-making". Det bliver en person, der kan hjælpe med at finde den røde tråd mellem, hvad en medarbejder laver internt i jeres organisation, og hvad vedkommende bygger op eksternt, og hjælpe dem med at forstå, om de forskellige dele trækker i samme retning eller konkurrerer med hinanden.
Uden det eksterne spejl kan selv high performers ende med at optimere efter den forkerte form for fremdrift. Med det præsterer de ikke bare bedre; de træffer klarere og mere bevidste valg om, hvor deres energi rent faktisk skal bruges.
Konklusion
Den gamle kontrakt om loyalitet for stabilitet er brudt. Nu er det tid til, at HR omskriver kontrakten!
I takt med at arbejdet fragmenteres på tværs af forskellige roller, organisationer og sideprojekter, flytter medarbejderens faglige forankring sig fra statiske jobtitler til de kompetencer og projekter, der binder det hele sammen. Når den traditionelle virksomhedsstruktur forsvinder, skal retningen skabes bevidst.
Ved at ændre HR's rolle fra ren kontrol til at facilitere 'meningsskabelse', kan virksomheder forvandle karrierespredning fra en fastholdelsesudfordring til en konkurrencefordel. Når I giver jeres high performers plads til at vokse uden for jeres mure, vil de naturligt bringe deres bedste og mest innovative sider med tilbage.
Held og lykke med at navigere i den nye virkelighed, hvor medarbejdere anskuer og styrer deres karrierer på en helt ny måde!
