Jeg oplever det igen og igen. I Danmark og internationalt.
En dygtig leder, medarbejder eller specialist sidder over for mig og fortæller om en chef, der ikke prioriterer tydeligt, ændrer retning undervejs eller ikke giver den sparring og opmærksomhed, der er brug for.
Mit første spørgsmål er næsten altid det samme:
“Har du fortalt det til din chef?”
Der bliver ofte stille.
Ikke fordi personen ikke kan se problemet. Men fordi mange af os - også erfarne ledere - stadig tænker, at ledelse først og fremmest går nedad i organisationen. At ledelse er noget, man udøver over for sine medarbejdere.
Jeg ser det anderledes.
God ledelse foregår i 360 grader. Du leder nedad, til siden, indad og udad. Men du har også et ansvar for at lede opad - eller måske mere præcist: at tage medansvar for relationen til din egen leder.
Det handler ikke om at overtage chefens rolle. Det handler om at skabe de bedst mulige betingelser for, at I kan lykkes sammen.
Du kan ikke nøjes med at vente
Mange håber, at chefen selv opdager, hvis prioriteringerne er uklare, hvis rammerne mangler, eller hvis de er ved at bevæge sig i den forkerte retning.
Det sker selvfølgelig nogle gange.
Men ofte sker det ikke.
Peter Druckers ledelsesfilosofi byggede på, at ledere og vidensmedarbejdere har et fælles ansvar for at skabe resultater. Det betyder blandt andet, at du ikke blot skal løse dine opgaver godt. Du skal også være med til at skabe klarhed om mål, forventninger og prioriteringer.
Hvis du mangler mandat, hvis du er i tvivl om retningen, eller hvis opgaven har ændret karakter, er det sjældent nok at vente på, at din leder opdager det.
Du er nødt til at bringe det frem.
Ikke fordi alt er dit ansvar, men fordi relationen er et fælles ansvar.
Stilhed er organisationers skjulte omkostning
Professor Amy Edmondsons forskning i psykologisk tryghed viser, at de bedste organisationer ikke er dem, hvor der begås færrest fejl.
Det er dem, hvor fejl, tvivl og bekymringer kommer frem i lyset, mens der stadig er mulighed for at gøre noget ved dem.
Jeg plejer derfor at sige til de ledere, jeg coacher:
“Stilhed er ofte farlig”
Når medarbejdere eller ledere holder deres tvivl for sig selv, mister organisationen adgang til vigtig viden. Det er et problem i et videnssamfund.
Misforståelser vokser.
Beslutninger bliver dårligere.
Og mennesker bruger unødvendigt meget energi på at gætte sig til, hvad der egentlig forventes.
Det er sjældent et spørgsmål om manglende engagement.
Det handler ofte om manglende mod.
Sårbarhed er ikke det samme som svaghed
At lede opad handler ikke om at fortælle chefen, hvordan arbejdet skal ledes.
Det handler om at turde bringe det på banen, som ellers forbliver usagt.
Eksempelvis:
“Jeg er usikker på, om jeg har forstået prioriteringen rigtigt.”
“Jeg oplever, at vi skifter retning så ofte, at det bliver svært at skabe fremdrift.”
“Jeg har brug for mere klarhed for at kunne lykkes med opgaven.”
Den slags kræver mod.
Men det er også sådan, psykologisk tryghed bliver skabt.
Ikke ved flotte værdiplakater.
Men ved, at nogen tør tage den første svære samtale.
Nysgerrighed skaber bedre ledelse
Organisationspsykologen Edgar Schein beskrev “Humble Inquiry” som evnen til at skabe relationer gennem oprigtig nysgerrighed.
Det gælder også i relationen til din egen chef.
I stedet for at konkludere kan du spørge:
“Hvad er vigtigst for dig i den her opgave?”
“Hvordan vil du helst involveres?”
“Er der noget, jeg overser?”
Den type spørgsmål skaber langt bedre samarbejde end antagelser.
Og de reducerer risikoen for, at I arbejder ud fra forskellige billeder af virkeligheden.
Pas på “hjemmeblindhed”
Når vi har været længe i den samme organisation, begynder vi ofte at tage kulturen for givet. Kulturen kan ses som en mental autopilot - sådan plejer vi at gøre her, men hvorfor egentlig og giver det stadig mening?
Vi vænner os til uklare beslutningsprocesser.
Til møder, hvor ingen siger det, de egentlig tænker.
Til konflikter, der aldrig bliver taget.
Vi bliver ganske enkelt hjemmeblinde og kører på autopilot.
En god intern mentor kan hjælpe dig med at forstå organisationens spilleregler.
En ekstern coach kan noget andet.
En ekstern sparringspartner står uden for kulturen, står på kanten og kan stille de spørgsmål, som ingen internt længere får stillet. Autopiloten slås fra, styringen tages tilbage og der kan sættes en ny kurs.
Netop derfor kan en ekstern coach ofte udvide dit handlerum og hjælpe dig med at få øje på muligheder, du ikke længere selv kan se.
God ledelse går i alle retninger
Vi taler meget om, hvordan ledere skal udvikle deres medarbejdere.
Måske skulle vi tale lidt mere om, hvordan medarbejdere, specialister og ledere kan udvikle deres ledere.
Ikke gennem kritik.
Men gennem dialog.
Ikke ved at tage styringen.
Men ved at tage medansvar.
For den bedste relation mellem leder og medarbejder er ikke den, hvor den ene tænker for den anden.
Det er den, hvor begge tager ansvar for samarbejdet.
Det er dét, jeg mener med 360 graders ledelse.
Og måske er det den mest oversete ledelsesdisciplin af dem alle.
Konklusion
Kig op. Led opad. Tag ansvar. Bryd stilheden. Vis sårbarhed.Så enkelt kan det siges, men vi ved jo godt, at ingenting er så enkelt! Når du står med en større udfordring, så stå ikke alene. Udpeg dine hjælpere. En god coach kan hjælpe dig med f.eks. at finde modet til at lede opad. Det starter med første skridt - at tage en snak, og så kan vi altid finde ud af, om der skal mere en enkelt samtale til. Det skal der ofte - men det behøver ikke være et årelangt forløb, der bliver tale om, måske er 3-4 samtaler nok. Og i et langt, organisatorisk liv, er det jo næsten ingenting, men en fantastisk investering i ens karriere og liv.
