Som medstifter af Tradeshift havde jeg det privilegium at være en del af et team der voksede ud af en garage i København til en multinational virksomhed med næsten 1.500 medarbejdere. Den slags skalering er lidt af en ilddåb. Man bliver tvunget til at løse problemer, man aldrig havde forudset, og dem, man havde forudset - som f.eks. at fremme innovation og opbygge et mangfoldigt team - viste sig at være meget mere komplekse end forventet.
Ligesom mange moderne organisationer var vi dedikerede til mangfoldighed. Men dedikation og eksekvering er to forskellige ting.
I dag har denne udfordring fået en ny, presserende dimension. Vi står midt i en teknologisk bølge, Kunstig Intelligens (AI), som er ved at omforme enhver rolle i enhver virksomhed: . Og som ledere er vi allerede godt igang med at fejle.
Jeg blev for nylig bedt om at tale til Above & Beyond’s CEO Diversity Council om netop dette ene: Fremtiden for inklusion i en tidsalder med kunstig intelligens. Dataene er alarmerende. Ny forskning indikerer en signifikant kønsmæssig ubalance i adoptionen, brugen og de deraf følgende produktivitetsgevinster fra AI. Nogle studier viser adoptionsrater, der er op til 25% lavere for kvinder end for mænd.
De foreslåede årsager er dybt bekymrende og spænder fra stereotyper om, at en kvinde, der bruger AI, 'snyder på vægten', til det faktum, at generative modeller har lært af vores eksisterende, forudindtagede samfund.
Uanset årsagen er effekten den samme, og den er katastrofal for mangfoldigheds-dagsordenen: større produktivitets-kløfter og en negativ indvirkning på karrierer og karrieremuligheder. Som ledere risikerer vi at lade dette blive en selvopfyldende profeti.
Hvordan løser vi det? Hvordan løser vi de mangfoldigheds-udfordringer, vi allerede har, for slet ikke at tale om denne nye, accelererede udfordring?
Min erfaring har lært mig, at gode intentioner ikke er nok. Der kræves en bevidst indsats og en struktureret tilgang. Det svar, jeg fandt, kom fra et uventet sted: en model designet til virksomhedsinnovation og disruption.
Den hedder "Zone to Win" og er udviklet af Geoffrey Moore. Selvom den blev skabt for at hjælpe etablerede virksomheder med at imødegå truslen fra startups og fastholde en innovations-muskel, har jeg erfaret, at den ikke kun er et stærkt værktøj til at drive innovation, men også er den absolut bedste model, jeg har fundet, til at adressere systemiske mangfoldigheds-udfordringer.
Den giver en plan for, hvordan du kan udnytte dine mest innovative initiativer som talent-accelerator for et mangfoldigt ledelseslag.
Del 1: "Performance Zone" og dens strukturelle slagside
For at forstå løsningen må vi først være ærlige omkring problemet. Hvorfor mislykkes så mange D&I-initiativer med at skabe en bæredygtig pipeline af mangfoldige ledere?
Problemet er ikke (kun) dine medarbejdere; det er din struktur.
Geoffrey Moores model opdeler en virksomhed i fire forskellige zoner. Den mest dominerende, og den vi alle kender, er Performance Zone.
- Dette er din kerneforretning.
- Det er din "cash cow", bygget til eksekvering, profit og til "at nå tallene".
- Den driver omsætningen og er optimeret til trinvis, sikker og valideret vækst (det Moore kalder "opretholdende innovationer").
Performance Zone er afgørende. Den betaler regningerne. Men her er den brutale sandhed, jeg lærte under skaleringen af Tradeshift: Performance Zone er strukturelt partisk over for mangfoldighed.
Det er en maskine bygget til at belønne konformitet. Den hylder ledere, der "ligner og tænker som sidste års vindere". De færdigheder, der trives her, er optimering, eksekvering og risikominimering. Det er ikke et sted, der naturligt belønner utraditionel tænkning, radikale eksperimenter eller et CV, der ikke følger en perfekt, lineær sti.
Når vi forsøger at "fikse" mangfoldighed ved blot at tvinge det ind i Performance Zone, beder vi mangfoldige talenter om at få succes i et miljø, der strukturelt er designet til at favorisere status quo. De møder en højere grad af granskning, mere pres for at tilpasse sig, og er ofte de første, der ryger, når "tallene" er i fare.
Det er her, de fleste D&I-initiativer går i stå. De behandles som en omkostning for Performance-zonen, ikke en investering i fremtiden.
Del 2: Brug "Zone to Win" som en talent-accelerator for mangfoldighed
Moores model indeholder tre andre zoner at arbejde med. Ansvarligt lederskab, lærte jeg, er disciplinen at finansiere alle fire zoner korrekt og, helt afgørende, at støtte de meget forskellige ledelsesstile, som hver zone kræver.
Her er de tre andre zoner:
- Productivity Zone (Produktivitets-zonen): Dette er dit "back office" - HR, Finans, IT og andre funktioner. Den er bygget til effektivitet og omkostningsbesparelser. For HR- og L&D-ledere er dette jeres “hjørne”, og det er her, I implementerer politikker og måler på effekten.
- Incubation Zone (Inkubations-zonen): Dette er dit forsknings- og udviklingslaboratorie, bygget til læring. Det er her, du placerer små, spekulative satsninger. Det styres som tidlig venturekapital, hvor du tester, måler og lærer. Nøglen her er at fremme innovation og opbygge mangfoldige teams.
- Transformation Zone (Transformations-zonen): Det er her, CEO'ens store satsninger lever. Denne zone er for disruptive innovationer, der har potentialet til at blive kerneforretningen i Performance Zonen. Det er vækstmotoren, designet til at fange den næste bølge.
Her er den essentielle D&I-lektion: Du skal bruge Inkubations-zonen og transformations-zonen som dine talent-acceleratorer for mangfoldighed.
Disse zoner er de ideelle sandkasser for mangfoldige talenter med højt potentiale, netop fordi de ikke er Performance Zone. De færdigheder, der kræves for at få succes her, er helt anderledes: eksperimentering, mod og utraditionel tænkning.
Her er et forslag til, hvordan du kan gribe det an:
- Trin 1: Identificér mangfoldige talenter. Led efter individer i din organisation (eller ansæt dem) med højt potentiale, som ikke trives i den rigide struktur i Performance Zonen. Led efter mod, nysgerrighed og en vilje til handling.
- Trin 2: Placer dem i inkubations-zonen. Giv dette talent et rigtigt projekt. Ikke en "mangfoldighedskomité". En lille, spekulativ satsning med et lille team. Giv dem til opgave at udforske en ny teknologi, et nyt marked eller et nyt kundeproblem. Giv dem lov til at "bede om tilgivelse, ikke tilladelse" og giv dem rammerne til hurtigt at fejle eller få succes.
- Trin 3: Coach og støt. Dette er afgørende, og her bliver professionel coaching uvurderlig. Inkubationszonen er tvetydig og præget af højt pres. Disse spirende ledere har brug for støtte til at navigere i fiasko, lede små teams (måske for første gang) og lære "lean startup"-metoden. Husk - at der skal måske 10 fejlslagne forsøg (eller iterationer) til før man ser lovende resultater.
- Trin 4: Opgrader til transformationszonen. Når en af disse små satsninger viser potentiale - når den "bevæger sig ud af inkubation og modtager større investeringer" - flytter lederen med den. De har nu et mandat fra CEO'en til at skalere deres idé.
- Trin 5: Skab pipelinen. Dette er "sandkassen". Lederen får nu reelt P&L-ansvar. De bygger det næste kerneprodukt. Når dette projekt bliver virksomhedens nye "kerneforretning", rykker lederen med det og bliver en ny leder i Performance-zonen.
Du har netop skabt en mangfoldig pipeline for ledelsestalent. Du har givet mangfoldige talenter den ene ting, de manglede: en alternativ, udviklende og tryg vej til toppen. De passede ikke bare ind i den gamle Performance-zone; de byggede den nye.
Del 3: Brug modellen til at vinde AI-kapløbet
Lad os nu vende tilbage til den kritiske AI-kønsbalance. Hvordan bruger vi denne D&I-aktiverede innovationsmodel til at løse dette specifikke, presserende problem?
Hvis vi intet gør, vil Performance-zonen være i fokus for AI-anvendelsen. Og den vil gøre det på den eneste måde, den kender: som en "opretholdende innovation". Ledelsen vil anskaffe "standard AI-produkter" for at gøre eksisterende processer mere effektive. De "vindere", der adopterer det hurtigst, vil blive belønnet, og 25%-kløften vil øge karrierekløften.
Dette er en taberstrategi. "Zone to Win"-modellen giver os en måde at kæmpe imod.
I stedet for blot at lade Performance Zone optimere med AI, skal du bruge inkubations-zonen til at eksperimentere med AI.
Du opretter små, dedikerede "Emerging Technologies Teams". Du opsætter "sandkassemiljøer" og tillader "idégenerering og vibe-coding". Du giver disse teams til opgave at finde "disruptive innovationer" - finde ud af, hvordan AI kan redefinere forretningen, ikke bare gøre den 10% hurtigere.
Og her er nøglen: Du bemander bevidst disse AI-projekter i inkubations-zonen med de mangfoldige talenter, du forsøger at udvikle.
Du tager de selvsamme mennesker, der er i fare for at blive ofre i adoptionskløften, og sætter dem i spidsen for den nye teknologi. Du giver dem det "beskyttede og sikre AI-miljø", den psykologiske tryghed og coachingen til at "teste-måle-lære".
Du løser to problemer på én gang:
- Du lukker AI-adoptionskløften ved at gøre udsatte medarbejdere til din organisations førende AI-eksperter og evangelister.
- Du giver næring til din mangfoldige talent-pipeline ved at give dette talent lod i missionskritiske projekter, der med tiden vil rykke til transformations-zonen og blive virksomhedens fremtid.
Det er sådan, vi fikser rekruttering. Det er sådan, vi udvikler (og måler) AI-kompetencer på tværs af hele organisationen. Og det er sådan, vi tilbyder reelle muligheder til talenter, der har bevist deres værd i de hårdeste, mest tvetydige miljøer.
Konklusion: Fra selvopfyldende profeti til bevidst succes
Vi står ved en skillevej. Udfordringen med AI, især dens ulige indvirkning på køn, truer med at ødelægge årtiers fremskridt inden for mangfoldighed og inklusion. Hvis vi ikke reagerer, vågner vi op om tre år til en produktivitetskløft, der er blevet en selvopfyldende profeti.
Men min erfaring, fra Tradeshifts garage til bestyrelseslokaler, har vist mig, at disse udfordringer kan adresseres. Det kræver blot en bevidst, struktureret tilgang.
"Performance-zonen" er en kraftfuld motor, men den er blind for fremtiden og forudindtaget over for fortiden. Vi kan ikke stole på, at den løser vores mest komplekse menneskelige udfordringer.
I stedet skal vi være ansvarlige ledere og finansiere alle fire zoner. Vi skal have modet til at bruge vores inkubations- og transformations-zoner som det, de er: motorer for fremtiden. Og den vigtigste ressource for fremtiden er talent.
Ved at bruge "Zone to Win"-modellen kan du omdanne din innovationsmotor til en talent-accelerator for mangfoldighed. Du kan tage præcis de udfordringer, der truer med at øge mangfoldigheds-kløften - fx. AI-revolutionen - og gøre dem til de selvsamme projekter, der bygger din næste generation af mangfoldige ledere.
Det er sådan, vi stopper med at gætte og begynder at bygge. Det er sådan, vi sikrer, at fremtidens arbejde ikke kun er mere produktivt, men også, omsider, mere mangfoldigt.
